Генри Нив - Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

У Деминга еще много историй, которые он любит рассказывать. Одна из них взята со страниц книги Оути The M-Form Society . Оути присутствовал на ежегодной трехдневной встрече Американской торговой ассоциации во Флориде, наблюдая, как рабочие заседания стремятся закруглиться к обеду, чтобы освободить время для игры в гольф, ловли рыбы и т. д. Он заметил, что участники аналогичной ассоциации в Японии недавно на протяжении более трех месяцев совещались в течение 60 часов в неделю, чтобы согласовать стандарты, включая стандарты по охране здоровья и безопасности, – им нужно было войти в правительство с единой точкой зрения и ускорить принятие нужного им законодательства в области экспортной и финансовой политики. Оути обратился с вопросом к своей аудитории во Флориде: «Скажите мне, как вы думаете, кто будет впереди через пять лет – вы или ваши конкуренты?» А я слышал, что некоторые люди называют такое сотрудничество нечестной конкуренцией!

«Японцы приняли образ жизни, основанный на сотрудничестве. Должна ли Северная Америка остаться позади?»

Даже для тех, кто не могут воспринять идею перехода от конкуренции («я выиграл – ты проиграл») к сотрудничеству («выигрывают все») в полном масштабе, как это видит Деминг, очевидна выгода от сотрудничества по общим проблемам:

«Конкурировать? Да, но прежде всего – в рамках сотрудничества. Выигрывают все».

Такие виды сотрудничества, как разработка международных и прочих стандартов, о которых мы упоминали выше, вовсе не означают отмену конкуренции. Если конкуренция все еще определяет нашу жизнь, сотрудничество с целью улучшения стандартов, взаимных соглашений и качества тем не менее помогает улучшить положение дел в интересах общества в целом.

Второй пример относится к случаю, происшедшему в 1960 г., когда компания General Motors пострадала от пожара на заводе Hidra-Matic (Анн-Арбор, штат Мичиган). В течение 24 часов их конкуренты Ford и Chrysler перешли на трехсменную работу, чтобы вытащить GM из трудностей, и послали своих рабочих на восстановление завода. Естественно, General Motors заплатила за эту помощь, но в результате выпуск машин в этой компании не пострадал.

Упоминание о General Motors напомнило мне о прекрасном примере сотрудничества между Объединенным профсоюзом автомобильных рабочих (UAW) и управлением Сети качества (Quality Network, QN) фирмы General Motors. Конечно, это сотрудничество не возникло по мановению волшебной палочки, потребовалось много работы, исследований, дискуссий и планирования. Я вспоминаю свое посещение штаб-квартиры отделения Buick-Oldsmobile-Cadillac (ВОС) в Брайтоне (штат Мичиган) 20 июля 1987 г. по поводу церемонии открытия Центра имени доктора Деминга. Я начал говорить с человеком, сидевшим рядом со мной, и на меня произвело большое впечатление его глубокое знание и понимание работ Деминга. Только позже я узнал, что он был официальным представителем Объединенного профсоюза автомобильных рабочих.

Третья история Деминга связана с его бытовыми заботами. Он вспоминает, как однажды его автомобиль не завелся и он позвонил в местный гараж, чтобы отбуксировать машину в ремонт. Сотрудник гаража прибыл в должное время на буксировочном автомобиле, принадлежащем его конкуренту. Оказалось, что два конкурента владеют всего лишь одним буксировочным автомобилем и используют его по очереди. В результате этого потребители получают практически тот же уровень обслуживания, как если бы каждый из гаражей имел по буксировочному автомобилю. Используя такое сотрудничество, каждый гараж экономит существенную сумму к выгоде обоих предприятий и их потребителей.

Подобный же пример относится к двум гаражам, расположенным на углу одной улицы. По наблюдениям Деминга, эти два гаража по очереди работали в вечернее время. Очевидно, вначале потребителей на эту улицу привлекала возможность обслуживания в нерабочее время, а затем они начали обращаться сюда не только вечером. Это еще один пример идеи «выигрывают все»: потребители довольны, и владельцы обеих станций обслуживания – тоже, так как получают большую прибыль.

Делая покупки в Даллесе – городке, расположенном на реке Колумбия к западу от Портленда, Деминг наблюдал, что в любом магазине, в котором он не мог обнаружить то, что искал, продавец рекомендовал ему конкурирующее заведение. Деминг не знал, было ли это общим соглашением между владельцами магазинов или просто один из них начал такую практику, а другой последовал ей. Опять же выигрывали все: и владельцы магазинов, и их покупатели. Я думаю, что эта практика вполне обычна для Америки. К сожалению, в Англии она распространена значительно меньше.

На четырехдневном семинаре в Денвере Том Бордман из Университета штата Колорадо рассматривал опыт плодотворного сотрудничества между конкурирующими компаниями. В качестве областей сотрудничества, в которых достигается взаимная выгода, он указал следующие:

• расширение рынков сбыта;

• улучшение имиджа данной отрасли;

• использование взаимозаменяемых деталей;

• согласование единых национальных стандартов;

• работа с общими поставщиками;

• улучшение процессов производства продукции и услуг.

Давайте вспомним пример Деминга из главы 8 с железнодорожной компанией, которая расширила сферу своих услуг за счет дополнительных грузовых автоперевозок [63]. Мы знаем, что оптимизация расширенной системы будет отличаться от оптимизации каждой из частей по отдельности, что и было целью слияния. Улучшилось бы обслуживание, если бы компании остались независимыми? Ибо:

«Оптимизация (“выигрывают все”) не должна зависеть от того, работают ли две независимые компании или это единая компания».

Таким образом, теоретически разницы в деятельности возникнуть не должно в зависимости от того, управляются ли два предприятия одним и тем же руководством или нет. Но достигнут ли наилучшего результата две независимые компании? Можно ли это сделать? Управляющие двух компаний должны были бы договориться о целях и методах так, как будто они представляют одну компанию. А если бы они попытались это сделать, вмешалось бы Антимонопольное управление с подозрением в сговоре по установлению цены? (Само название этого управления – «антимонопольное» – многозначительно! [64])

Печальный факт заключается в том, что, если используются методы управления, характерные для многих компаний, истинной оптимизации не получится даже в том случае, когда предприятия составляют части большой компании. Чтобы получить выгоды от такой оптимизации, нужны знания и желание работать на основе истинного сотрудничества. А также:

«Достижение этой цели требует использования системы глубинных знаний»