Тим Харфорд - Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе

Ирак разваливался на части, союзники несли потери. Любому иракцу было ясно, что страна оказалась на грани катастрофы. Провал миротворческой операции казался неминуемым. К тому же такие чудовищные преступления, как кровопролитие в Хадите, убийство детей и инвалидов, все больше углубляли пропасть, разделявшую оккупационные войска и людей, ради которых они здесь находились. Несмотря на существование стратегии борьбы с боевиками, в частности с «Аль-Каидой», казалось, силы США ни в 2005-м, ни в 2006 г. о ней и не подозревали. Операция в Ираке превратилась в кошмар для Пентагона и Белого дома.

Однако в 2008 г. ситуация кардинально изменилась. «Аль-Каида» стала отступать, нападения на американских военных почти прекратились, потери среди солдат и мирных жителей резко пошли на убыль. Тем не менее то зло, которое причинило непродуманное вторжение в Ирак, уже не исправить, поэтому будущее страны остается под вопросом. При этом нельзя отрицать, что определенные успехи были достигнуты и провал стал не так очевиден. Урок, извлеченный американскими военными, очень важен для нас, поскольку он не совпадает с нашими представлениями о том, как должна решать проблемы крупная организация.

Возьмем любую организационную структуру и рассмотрим, каким образом в ней принимаются решения. Наверху всегда находится руководитель – генеральный директор, командующий, президент. Роль руководителя огромна, поскольку, если он принимает верные решения, все идет хорошо. Если же его решения ошибочны, организация не только страдает, но даже может прекратить свое существование.

Однако как руководителю принимать правильные решения? Во-первых, он должен пользоваться тем, что с его позиции открывается полная картина. С помощью современных технологий он может видеть, насколько скоординирована работа и что происходит на нижних уровнях, в том числе непосредственно на производстве или при взаимодействии с клиентами. Руководитель должен быть окружен группой помощников, имеющих аналогичные взгляды на задачи организации. Для того чтобы принятая стратегия эффективно реализовывалась, необходимо организовать систему отчетности. Информация должна поступать наверх и там анализироваться, после чего на ее основе необходимо вырабатывать распоряжения, спускаемые вниз. В противном случае не получится ничего, кроме неразберихи и хаоса.

Интуитивно мы именно так представляем себе работу организации, однако наши представления в корне неверны. Проблема заключается в том, что ни один руководитель не может постоянно принимать правильные решения. Наполеон был, пожалуй, самым блестящим военачальником в истории, но и он, вторгшись в Россию с полумиллионным войском, потерял почти 90 % своих солдат, часть из которых погибла, часть – дезертировала. Джон Кеннеди заставил Хрущева пойти на попятную во время кубинского кризиса, но и ему можно припомнить поражение на Плайя-Хирон, когда он почему-то решил, что 1400 кубинских эмигрантов, прошедших военную подготовку в США, сумеют победить 200-тысячную армию Фиделя Кастро. Мао Цзэдун сумел повести за собой повстанцев и одержать победу, но оказался бездарным руководителем в мирное время. Его чудовищная самоуверенность стоила жизни миллионам соотечественников. Уинстон Черчилль раньше многих предупреждал об опасности прихода Гитлера к власти и был вдохновенным лидером Великобритании в военные годы. Но как политик, отвечавший за британский военный флот в годы Первой мировой войны, он настоял на проведении Дарданелльской операции, которая завершилась провалом и унесла жизни десятков тысяч солдат Антанты. В войне, политике и бизнесе мы сталкиваемся со сложными проблемами и с соперниками, которые имеют свои собственные планы. Быть всегда правым невозможно. Один прусский генерал как-то сказал, что «ни один план не выдерживает даже первого столкновения с противником». Главное, чтобы руководитель был способен быстро адаптироваться.

Если даже лучшие из руководителей совершают ошибки, то в хорошей организации должна быть предусмотрена возможность исправлять их. Давайте вспомним, что, по нашим представлениям, делает организационную структуру идеальной машиной для реализации правильных решений: обработка информации для получения «общей картины»; наличие команды, действующей в одном направлении; четкое разделение ответственности, обеспечивающее поступление информации вверх и вниз по командной цепочке. Но если организация ставит перед собой задачу учиться на своих ошибках, любая из этих составляющих превращается в помеху. Общая картина становится приукрашивающей действительность рекламной картинкой, наличие команды оборачивается усредненным общим мнением, а цепочка управления представляет собой цепочку мусорных корзин, через которую никакой «обратной связи» не пробиться к высшим уровням иерархии. В действительности продуктивно работающая организация выглядит далеко не так «правильно».

Когда изучаешь историю иракской войны, не удается отделаться от мысли, что вторжение было совершенно непродуманным. Более того, в течение нескольких лет все шло совсем не так, как следовало бы. Почему же было допущено столько ошибок?

Ответ можно найти в пресс-конференции, которая состоялась в 2005 г. сразу после Дня благодарения. Иначе говоря, она происходила всего через 10 дней после убийств в Хадите, однако посвящена была вовсе не этому трагическому событию, а общему ходу войны.

В пресс-конференции участвовали два высших военных чина США: министр обороны Дональд Рамсфельд и председатель Объединенного комитета начальников штабов генерал Питер Пейс. Сразу несколько обозревателей отметили, что эта встреча с журналистами была достаточно странной. Рамсфельд упорно избегал использования слова «партизаны», хотя именно в этот период военные выступления суннитов, шиитов и «Аль-Каиды» шли по нарастающей. Это было так заметно, что в конце концов один из журналистов спросил министра обороны, почему он так боится произнести это слово. Рамсфельд объяснил, что идет праздничная неделя после Дня благодарения и он наслаждается «созерцанием покоя». К тому же он считал, что эти люди не заслуживают громкого названия «партизаны».

Но генерал Пейс невольно нарушил сценарий своего босса. В какой-то момент, описывая ситуацию, он вышел из равновесия и признался: «Я вынужден использовать слово “партизаны”, потому что никакое другое мне просто в голову не приходит». – «Вы что же, считаете, что у законного правительства Ирака есть враги?» – вмешался Рамсфельд. Когда же генерал Пейс упомянул партизан еще раз, он постарался обратить замечание своего начальника в шутку, но вызвал лишь смешки в свой адрес. И наконец он произнес следующую фразу: «Ни одна армия в мире не делает столько для безопасности гражданских лиц, сколько делают вооруженные силы США». Информация доходила до начальства так долго, что оно еще не знало о произошедшем в Хадите!