Тим Харфорд - Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе

Биологическое вымирание и вымирание корпораций подчиняются одному и тому же закону. Это не означает, что экономика является эволюционной средой и что корпоративные стратегии подчиняются не успешному планированию, а методу проб и ошибок. Но это дает нам интересную подсказку. Ормерод пошел дальше и использовал данные, полученные биологами. Он взял математическую модель биологического вымирания и применил ее к описанию жизни и смерти корпораций. При этом он ввел одно новшество: изменил правила таким образом, чтобы некоторые компании можно было рассматривать как успешно планирующие свое будущее. Такие организации способны выбирать стратегии, которые позволяют максимизировать преимущества, получаемые ими при взаимодействии с другими компаниями. Но если у одних это получается очень хорошо, то у других преимущества перед компаниями, использующими случайную стратегию, минимальны.

Ормероду удалось обнаружить следующее: построить модель, которая воспроизводит алгоритм «вымирания» компаний, и модель компаний, развивающихся по плану, можно, но вот построить модель, которая отражала бы сразу оба варианта, нельзя. В модели, допускающей планирование, картина жизни и смерти компаний совершенно не совпадает с действительностью, тогда как модель, исключающая планирование, дает очень точную картину. Если компании действительно могут успешно планировать свою деятельность, как многие из нас считают, несмотря на данные об ограниченности экспертных оценок, с которыми нас познакомил Тетлок, то алгоритм вымирания компаний должен выглядеть совсем не так, как для вымирающих видов.

Нам не следует делать какие-либо выводы на основе математических моделей, однако открытие Ормерода свидетельствует о том, что эффективное планирование встречается в современной экономике очень редко. Это вовсе не значит, что компания Apple должна была заменить Стива Джобса на играющую в дартс шимпанзе, хотя та неплохо смотрелась бы на презентациях новых продуктов Apple. Однако многое свидетельствует о том, что в конкурентной среде корпоративные решения зачастую не ведут к успеху, и корпорациям постоянно приходится отказываться от неудачных идей и искать что-то лучшее.

К такому выводу приводят и результаты исследования Тетлока, посвященного экспертным оценкам, и истории «совершенных» компаний, которые очень часто сбиваются с пути: мы слепы в большей мере, чем думаем. В сложном, постоянно меняющемся мире процесс проб и ошибок совершенно необходим. И неважно, контролируем ли мы его сознательно или просто пускаемся на волю волн.

Если метод проб и ошибок лежит в основе функционирования рынков, то это значит, что и подход к жизни должен быть совершенно иным. Кому хочется нащупывать путь к успешному решению, постоянно совершая ошибки, которые невозможно скрыть? Кто захочет голосовать за политиков, признающихся в том, что они придерживаются метода проб и ошибок? Или кто будет назначать менеджера, который строит свою стратегию на случайных идеях и смотрит, какая из них сработает? Помните, как Джордж Буш стал президентом, обещая «придерживаться курса», тогда как его оппонент Джон Керри выбыл из президентской гонки отчасти потому, что у него была репутация человека, который легко меняет свои решения? Даже сторонники Керри были согласны с тем, что отсутствие у политика собственного мнения – это оскорбление электората. Но если бы мы относились к методу проб и ошибок со всей серьезностью, то политик мог бы с гордостью говорить о себе, что он склонен менять мнения. И такое положение дел, которое наблюдается в британской политике, было бы невозможно. Маргарет Тэтчер в свое время произнесла знаменитую фразу: «Вертитесь, если хотите. Но даме вертеться не пристало» [4]. Тони Блэр тоже гордился тем, что никогда «не включал заднюю передачу». Однако никто не захочет купить автомобиль, который не имеет заднего хода. Поэтому не совсем понятно, почему мы не думаем, что эти качества необходимы премьер-министру. Тем не менее британским избирателям нравилось в Тэтчер и Блэре именно отсутствие адаптивности, и они трижды позволяли этим политикам прийти к власти.

Нравится нам это или нет, но в основе процесса решения проблем в современном сложном мире лежит метод проб и ошибок, а вовсе не экспертные мнения. Рынки этот метод освоили, однако это не означает, что мы должны все оставлять на откуп рынкам. Перед лицом таких серьезных проблем, как гражданская война, изменения климата и финансовая нестабильность, мы должны найти способ применения метода проб и ошибок, выйдя за рамки хорошо знакомого нам рыночного контекста.

И мы должны быть готовы к тому, что при этом нам придется совершить массу ошибок и извлечь из них уроки, а не пытаться делать вид, будто их вообще не было. Правда, к сожалению, мы еще не привыкли к такой открытой игре.

Бригадир обходчиков по имени Финеас Гейдж, к своему несчастью, оказался самой знаменитой в истории человечества жертвой черепно-мозговой травмы. В 1848 г. он готовился к взрыву, когда неожиданно заряд сдетонировал, и металлический прут около 30 см длиной и 3,2 см в диаметре проткнул его голову насквозь снизу вверх, войдя в нее под левым глазом, после чего пролетел еще 25 метров и упал на землю. Ко всеобщему удивлению, Гейдж выжил, но его характер и поведение заметно изменились. До этого он был рассудительным и надежным человеком, а после травмы превратился в беспомощного упрямца, не способного планировать свои действия и контролировать себя. Вместе с частью мозга он потерял и часть своего «я». Его друзья говорили, что «от прежнего Гейджа ничего не осталось».

Советский Союз для экономистов представлял собой такой же объект изучения, как Гейдж для нейробиологов. Последние изучают пациентов с повреждением определенных участков мозга, поскольку это проливает свет на то, как мозг работает в норме. А экономисты изучают экономические дисфункции, чтобы понять секреты успешных экономик. В том, что экономика Советского Союза рухнула, нет ничего удивительного, однако многие причины, по которым это произошло, до сих пор неизвестны, хотя именно они могут подсказать нам, как овладеть методом проб и ошибок, чтобы успешно решать проблемы.

Эта история началась в Донбассе – угольном бассейне к северу от Черного моря, в 1901 г., задолго до возникновения Советского Союза. Петр Пальчинский, 26-летний инженер, был направлен туда царским правительством, чтобы изучить имеющиеся там шахты. Пальчинский собрал множество данных, обращая внимание на каждую мелочь, и на их основе составил отчет об условиях труда шахтеров. Оказалось, что они жили по 40 и даже 60 человек в одном бараке, деля между собой деревянные нары, словно это были не живые люди, а дешевые товары на складе. Занять свое место на нарах можно было, только заползая на них со стороны ног – иначе мешали спящие соседи. Какие бы то ни было удобства почти отсутствовали.