Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

Майкл был проектным руководителем, у которого был плотный рабочий график, связанный со сложным техническим проектом. Два человека из его команды информировали его о том, что они зачислены на трехдневный курс по проектированию баз данных, который будет проходить в конце месяца. Майкл слышал об этом впервые, и он обнаружил, что из-за этого ему пришлось бы запустить проект позже, что затронуло бы и вопрос премиальных, и его репутацию в бизнесе. Он сообщил тем двоим сотрудникам, что они не смогут пойти на курсы в назначенное время, эти планы нужно или совсем отменить, или перенести обучение на другое время, когда проект будет завершен.

Двое сотрудников, Паулина и Кен, были сильно расстроены, так как они пытались попасть на эти курсы в течение шести месяцев. Они попытались связаться с их функциональным менеджером, чтобы решить эту проблему, но выяснили, что он в отпуске до конца следующей недели. У них не было другого выхода, как отменить свои заявки на участие в курсе. Когда Мартин, их функциональный руководитель, вернулся из отпуска, он был зол, что они не пошли на курсы, тогда как те уже были оплачены. Он донес до сведения Паулины и Кена, что им теперь нужно ждать следующего отчетного периода (года), когда он рассмотрит вопрос о зачислении их на этот курс, что, в свою очередь, означало, что, с точки зрения повышения квалификации, этот год для них будет непродуктивным. Оба сотрудника чувствовали, что стали жертвами неблагоприятной цепочки событий, которая связала им руки.

Дополнительная сложность состоит в том, что функциональный руководитель не находится в непосредственной близости в течение рабочего дня. Он может быть задействован в проекте вне офиса, что сокращает время для его общения с кросс-функциональными менеджерами, взаимодействия с членами его команды и работы, связанной с развитием сотрудников и их обучением.

Не существует простых решений подобных производственных задач, возникающих из-за наличия нескольких руководителей, но есть несколько хороших практических методов, применение которых может сделать работу в данной ситуации более рациональной и эффективной.

Чтобы многофункциональная деятельность была эффективной, роли и зоны ответственности всех ее составляющих должны быть четко определены. Главное – что это распределение должно осуществляться так, чтобы решить возможные проблемы.

Многофункциональные менеджеры должны иметь четко обозначенную обязанность докладывать о текущей деятельности функциональному руководителю, что обеспечит, в свою очередь, поддержку этой деятельности. Есть спорное мнение, что многофункциональные руководители должны уделять время развитию штата, включая те задачи, выполнение которых растянуто во времени и которые позволяют повышать их квалификацию. Идеально, если в каждом проекте или задаче найдется место для подобной деятельности.

Функциональные руководители должны иметь четко определенную зону ответственности, связанную с развитием компании. Сюда входит система обмена знаниями, коучинг и организация курсов тренингов, возможности дистанционного обучения.

За функциональными руководителями сохраняется обязанность периодически проводить экспертные интервью, но в то же время эта деятельность должна проводиться в контакте со штатными сотрудниками и многофункциональными руководителями. В идеале функциональные руководители должны регулярно лично встречаться с членами своей команды вне формальной работы над проектами.

Это ключевая сфера деятельности как для функциональных, так и для многофункциональных руководителей, которая нуждается в урегулировании, если все заинтересованы в качественной работе. Обратите внимание, что на рис. 14 взаимоотношения между этими двумя типами руководителей соединены пунктирной стрелкой, что указывает на недостаток взаимодействия.

Важно, чтобы оба типа руководителей регулярно взаимодействовали со своим персоналом, но не менее важно, чтобы коммуникация происходила и между самими лидерами. Они должны обсуждать между собой вопросы развития компании, мотивации сотрудников. Взаимодействие со штатными сотрудниками, казалось бы, является обязанностью одного руководителя, но эта роль должна быть распределена между двумя (или больше) начальниками.

Многофункциональная работа эффективна в отношении долгосрочных задач, если хорошо отлажена связь между всеми руководителями, задействованными в управлении штатом. Неизбежно будут возникать конфликтные ситуации, но обе стороны должны чутко и быстро реагировать на подобные проблемы, открыто обсуждать их, чтобы отлаживать работу команды в короткие сроки, а также повышать ее долгосрочный потенциал.

Штатных сотрудников нужно подталкивать к тому, чтобы они проявляли самостоятельность и брали ответственность за собственную деятельность и развитие. Также нужно способствовать тому, чтобы они собирали свидетельства своих профессиональных достижений, искали пути собственного развития и фиксировали собственный прогресс.

Чтобы осуществить это, необходимо, чтобы ожидания от работы и развития были четко определены и согласованы. Кроме того, ситуация контроля собственной деятельности и развития должна быть прозрачной, а в случае возникновения каких-то проблем и препятствий сотруднику должна быть обеспечена поддержка.

Можно разобраться со многими конфликтными ситуациями, которые возникают в процессе многофункциональной работы. В период между отдельными проектами или делами сотрудникам может быть сказано, что они какое-то время посидят, как говорится, на скамье запасных. В течение этого периода у них есть возможность продолжать работать, например заняться самосовершенствованием или подготовкой к следующему проекту. Этот процесс может включать в себя дистанционное обучение, тренинги, посещение практических семинаров.

Если между проектами есть, скажем, одна или две недели, это время является очень продуктивным. Хуже, если период простоя более длительный. Как люди будут практиковать то, чему они обучились? Каким образом они будут продуктивно заполнять свое время? Как это скажется на мотивации? Данный период не оправдает надежд, если между проектами совсем не будет времени, а у сотрудника не будет возможности заняться саморазвитием.

Многофункциональные руководители также должны быть готовы задействовать сотрудников в проектах, даже если они только частично компетентны в некоторых областях. Как мы увидели в главе 3, никто не может стать абсолютно компетентным, если нет возможности применить на практике то, что было изучено в теории.