Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

Ш.: Это имеет смысл.

Р.: Будет ли полезно, если я предварительно прочитаю эти письма перед тем, как вы отошлете их?

Ш.: Я бы был признателен.

Р.: Отлично, я посмотрю их днем, таким образом вы сможете отослать письма к концу дня. В среду у нас будет встреча с высшим менеджментом, и я напомню им об этом безотлагательном деле.

Ш.: Спасибо. Пойду писать письма.

Эффект «черного ящика» – это то, что часто случается с большинством из нас: различной степени недопонимание между двумя людьми. Это может быть абсолютное непонимание (случается достаточно редко), частичное недопонимание или частичное понимание. В какой бы степени ни возникало недопонимание или отсутствие понимания, подобные ситуации могут быть разрушительными для коммуникации лидера со своими сотрудниками.

Например, что случится, если вы поручите дело членам вашей команды, а они только частично поймут, что вы от них ожидаете?

Рисунок 12, приведенный ниже, демонстрирует механизм возникновения эффекта «черного ящика» и показывает, как им эффективно управлять.

Рис. 12

Черный ящик (1) – это мозг отправителя, где сообщение кодируется (происходит выбор способа выразить информацию) перед тем, как отправляется в мозг получателя (Черный ящик (2)). Там послание декодируется (получатель старается понять, что было сказано).

Когда между двумя людьми происходит коммуникация, эффект «черного ящика» всегда присутствует. Главное – приобрести привычку управлять им. Если вы – слушающий, то с ним легко справиться, резюмировав то, что сказал собеседник. Если вы – говорящий, и другой человек резюмирует то, что вы говорите, этого достаточно, чтобы утверждать, что вас поняли. Но если собеседник не обобщает сказанное вами, не попадите в ловушку кажущегося понимания.

Есть один хитроумный прием, с помощью которого можно получить подтверждение, понял вас человек или нет. Он заключается в получении ответных реакций на ключевые части вашего информационного послания. На вопросы типа: «Вам понятно?» или «Вы согласны с этим?» – люди обычно отвечают «да», что свидетельствует о том, что они думают, что поняли вас. Вот более подходящие вопросы, которые побуждают к осмысленным ответам.

● Какие у вас идеи по этому поводу?

● Как вы думаете, к чему это приведет?

● С какими проблемами мы можем столкнуться, по вашему мнению?

● Как мы должны выйти из этой ситуации, как вы думаете?

Кроме всего прочего, получая обратную реакцию на ваше сообщение, вы можете минимизировать риск непонимания, следуя трем принципам коммуникации.

1. Краткость и простота.Не усложняйте свое сообщение, тем самым вы уменьшите риск недопонимания.

2. Общепринятая лексика.Остерегайтесь использования в своей речи жаргонизмов и сокращений. Их можно применять, пока вы уверены, что другие люди понимают их значение. В иных случаях вы должны избегать употребления жаргонизмов и сокращений, так как это может привести к непониманию.

3. Три «В».Как уже говорилось ранее в этой главе, визуальная и вокальная части сообщения имеют гораздо более сильный эффект, чем просто слова. Чем сложнее сообщение, тем более вы нуждаетесь в использовании визуального и вокального компонентов, чтобы донести смысл вашего послания до адресата. Ключевые моменты потом фиксируются в письменном виде.

Эффект «черного ящика» наблюдается каждый раз, когда люди взаимодействуют друг с другом, но существует несколько специфических ситуаций общения руководителя с подчиненными, когда управление данным эффектом имеет первостепенное значение. К таким ситуациям относятся: коучинг, делегирование полномочий, отчет о проделанной работе и планирование действий. Это не так сложно, но в данных ситуациях, если что-то не учесть или просмотреть, эффект «черного ящика» может быть весьма опасным.

Это важная область, если вы хотите добиться уважения, основанного на взаимопонимании со своей командой, и создать пространство открытой коммуникации. Для начала мы должны рассмотреть континуум, относящийся к понятию «уверенность в себе», которое является основой ассертивности. Структура континуума отражена на нижеследующем рисунке.

Лучшая позиция для взаимодействия двоих людей находится в середине данного континуума, что соответствует ситуации проявления уверенности со стороны обоих собеседников, то есть имеет место обоюдная уверенность и настойчивость. При этом оба человека получают удовольствие от того, что имеют возможность открыто обменяться взглядами, поделиться идеями, задать друг другу вопросы и поставить задачи.

Это полностью согласуется с демократическим стилем руководства, описанным в главе 1. Проблема появляется, когда один человек более или менее самоуверен, чем другой. Великолепный лидер осознает этот факт и способен отрегулировать степень проявления настойчивости соответственным образом.

Когда вы имеете дело с кем-то, кто более уверен в себе и настойчив, чем вы, его поведение кажется агрессивным. Это не означает, что такой собеседник громко говорит или кричит, но зачастую это будет означать, что его поведение (преднамеренное или нет) кажется скорее доминирующим или угрожающим, чем нейтральным и беспристрастным. В такой ситуации вам нужно применить технику, известную как повышение самоуверенности (настойчивости). Повышение вашего собственного уровня уверенности в себе (без доли агрессии) приводит к тому, что поведение собеседника модифицируется, и коммуникационный континуум сдвигается в сторону обоюдной настойчивости.

Если вы чаще всего уверены в себе, то вам нужно адаптировать свой стиль, когда вы общаетесь с людьми, менее самоуверенными, чем вы. Это правило действует, если ваш штат недостаточно уверен в себе, испытывает трепет перед вами или если вы раньше прибегали к давлению с позиции власти. Чтобы достичь равновесного соотношения ассертивности с кем-то, кто менее самоуверен, чем вы, нужно применить технику, известную как понижение самоуверенности. Для этого вам требуется понизить свой уровень настойчивости (не потеряв при этом самоуверенности в полной мере), чтобы вывести собеседника в область, где вы сможете взаимодействовать на равных.

Рис. 13