Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

Со стратегической точки зрения, вы должны сконцентрироваться на том, что людям вашей команды/организации понадобилось бы прямо сейчас, а что, скорее всего, потребуется в будущем. Это может означать, что необходимо набирать только тех людей, кто обладает нужными навыками, но главным образом вы должны искать людей, у которых есть способности к росту и адаптации по мере развития команды/организации.

Это важная область, на которую вы должны тратить свою энергию. Прикладывая усилия к развитию ваших людей сейчас, вы тем самым обеспечиваете лучшие результаты работы в будущем. Главные инструменты, имеющиеся в вашем распоряжении: стажировки, тренинги, коучинг/наставничество и целенаправленное возложение обязанностей (скачок опыта). Вы можете достигнуть позитивного эффекта, способствующего развитию ваших людей, вне зависимости от того, руководите вы одним коллективом, подразделением или целой организацией. Этого можно достичь прямым содействием или путем формирования корпоративной культуры, вместе с соответствующим распределением бюджета.

Существует множество способов достичь того, чтобы команда действовала как единое целое. Это называется – командная синергия. Ваш интерес должен быть в первую очередь направлен на взаимное обучение, обмен опытом и сохранение эффективности вашей команды (нескольких команд) на всех стадиях их развития. Эта область является основной сферой деятельности каждого отдельного руководителя.

Есть много факторов, которые потенциально мотивируют или демотивируют штатных сотрудников, о чем мы говорили в главе 4. Ваша задача заключается в том, чтобы определить факторы, воздействующие на ваших людей, и постараться по возможности минимизировать демотивирующие факторы. Определить их на уровне отдельной личности или команды довольно просто, благодаря этому решению вы станете ближе к своим людям. Если же вопрос мотивации рассматривается на уровне подразделения или организации, перед руководителем ставится более сложная задача, таким образом, вы должны постараться оказать воздействие на большинство общих мотивирующих факторов или как минимум предоставить лидерам команд столько свободы, сколько возможно.

Провал планирования – это план провала, великолепным лидерам известно об этом. Руководители любого уровня должны тратить много энергии на планирование, чтобы команды могли действовать предусмотрительно и организованно. Существует множество сфер деятельности, для которых проблема планирования является весьма важной; перечисленные ниже аспекты ни в коем случае не исчерпывают темы вопроса.

Что требуется вашей команде, чтобы добиться отличных результатов? То, что могло бы помочь правильно организовать человеческие и физические ресурсы. Часто попытки использовать нужные ресурсы имеют обратный эффект, и, по возможности, людям нужно планировать свою деятельность заблаговременно, таким образом, они всегда будут находиться в том месте, где это необходимо.

Иногда вам нужно спровоцировать перемены в ответ на какую-то проблемную ситуацию. В идеале, как это описано в главе 9, нововведения вводятся в деятельность компании заранее. Чтобы применить эту стратегию, вам нужно предварительно оценить, к чему приведет внедрение изменений, и сформировать в связи с этой задачей соответствующий план действий.

В большинстве организаций от менеджеров требуют, чтобы они составляли бюджет ежегодно, но надлежащее бюджетное планирование идет дальше. Какие планы у вашей команды? Какие будут затраты и какая планируется выгода? Стоит ли вам выбивать фонды, исходя из оценки потенциальной прибыли?

Некоторые мероприятия по развитию персонала проводятся согласно краткосрочным операционным требованиям. В идеале же большинство из них планируются заранее, основываются на обучении и требуют анализа вашей команды (команд). Этот анализ должен исходить из текущих уровней компетенции персонала и учитывать сферы, которые требуют усовершенствования, чтобы во всеоружии встретить будущие производственные требования. План действий должен фокусироваться на наиболее эффективных и целесообразных методах развития штата, которые были описаны в главе 3.

Помимо повседневной работы, всегда могут появиться особые проекты, которые позволят команде прогрессировать, добиваться превосходных успехов и стремиться к большему. Такие проекты могут основываться на усовершенствовании (например, производственных процессов), достижении долгосрочных задач (то есть какой-либо исключительной деятельности) или специальных поручениях, целью которых является развитие персонала или исследование новых возможностей. В идеале вы должны быть способны планировать подобные проекты заранее, встраивать их в рабочие процессы и перспективные ожидания вашей команды.

В главе 9 мы рассмотрели, как наилучшим образом управлять изменениями, если члены команды включены в данный процесс. Со стратегической точки зрения, намного лучше, если изменения будут тщательно спланированы и контролируемы, чем возникнут неожиданно для вас, и нужно будет разрабатывать план действий уже постфактум. В то время как существует множество аспектов процесса нововведений, есть одна сфера, где почти всегда есть возможность для усовершенствования, и она охватывает все действия, которые входят в зону ответственности вашей команды. Умение управлять этой сферой могло бы автоматически запускать процесс усовершенствования или повышать эффективность труда.

В этом смысле вам доступны два подхода. Во-первых, вы можете выявить области деятельности, которые можно усовершенствовать, и поставить задачу своей команде бросить силы на данный сегмент работ под вашим руководством. Благодаря этому запланированные проекты обретут форму. Другой вариант – вы можете способствовать тому, чтобы ваши сотрудники самостоятельно определили сферы деятельности, нуждающиеся в усовершенствовании, и затем позволить им управлять этим процессом. Что вы в итоге получите, зависит от уровня развития вашей команды (данная тема обсуждалась в главе 6). Чем опытнее команда, тем большую самостоятельность вы можете предоставить им.

Джеки возглавляла команду в условиях кризис-менеджмента в течение трех лет, и все вместе они достигли стабильного хорошего результата. Каждый член коллектива обладал соответствующей его должности компетенцией и в течение всего периода был способен заменить любого из своих коллег в случае его отсутствия или ухода из команды.