Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

Создание матрицы компетенции – это не разовое упражнение. Она должна регулярно уточняться, отражая прогресс команды. Демократический стиль руководства должен также предполагать, что стоит вовлекать штатных сотрудников в процесс создания и уточнения матрицы. Вызов на подобные обсуждения обеспечивает то, что люди признают и осознают свой подлинный уровень компетенции в рамках отдельной задачи или общего дела. Некоторые люди будут думать, что занимают более высокий ранг, в действительности превышающий их реальные возможности. В это же время другие будут преуменьшать свой потенциал, который по факту выше. Вам необходимо прибегать к примерам, фактам, доказательствам и качественным вопросам, чтобы убедить людей в том, что истинное сотрудничество – это вовлеченность всех штатных сотрудников в процесс обсуждений, и это важно с точки зрения демократического стиля руководства.

Полезно также вести запись ваших дискуссий с сотрудниками и каждого переучета матрицы компетенции. Суть руководства, базирующегося на компетенции, состоит в том, что от каждого члена компании ожидается исполнение его обязанностей в соответствии с уровнем его компетенции. Официальный учет квалификационных характеристик сотрудников позволит вам более конструктивно общаться с ними, договариваться, управлять результатами работы и требованиями. Обо всем об этом мы поговорим в одной из последующих глав.

В нашей концепции руководства представлены три основные модели, которым соответствуют методы и техники, рассмотренные в этой книге.

1. Основной континуум стилей руководства

Две крайние, полярные, точки данного пространства – директивный стиль и либеральный. Посередине находится демократический стиль руководства, который сводится к двустороннему, взаимовыгодному взаимодействию между руководителем и сотрудником с целью создать территорию оптимального приложения сил. Демократический стиль руководства – это стиль, который выбирает великолепный лидер, осознающий при этом: бывают ситуации, когда стиль нуждается в корректировке и «сдвигах» (согласно континууму), в зависимости от условий и нужд подчиненных.

2. Компетентностная модель руководства

Основные положения данной схемы – 4 уровня квалификации и основное исходное условие: от людей нужно ожидать соответствия качества работы их квалификационному уровню. Рост эффективности требует в первую очередь развития потенциала. Каждый уровень требует соответствующих затрат от руководителя, и предлагаемая модель наилучшим образом подходит, чтобы дифференцировать суть этих затрат с учетом требований ситуации и исходных условий рабочих задач.

3. Матрица компетенции

Это простой наглядный инструмент, который позволяет оценить потенциал команды. Руководитель может с помощью матрицы выставить приоритеты, анализируя работу своих сотрудников и трудовые ресурсы: имеющийся потенциал и «слабые» места, которые нуждаются в развитии.

Мы рассмотрели основные принципы, базис. А теперь позвольте обратить внимание на сферу активных действий руководителя, которые позволяют строить, развивать и управлять высокопроизводительной командой.

Один из ключевых факторов, обеспечивающих формирование высокоэффективной команды, – это подбор правильных людей. Придет время, и вы, вступив в новую должность, можете унаследовать уже готовую команду, созданную вашим предшественником, но, тем не менее, когда вам потребуется набрать новых сотрудников, навыки в поисках правильных людей помогут вам добиться требуемого результата. Набор правильных людей – ключевая составляющая деятельности лидера.

Основа рекрутинговой деятельности в наши дни заключается в поиске кадров, обладающих требуемой компетенцией, то есть определенным профессиональным опытом и способностями. Этот подход нельзя назвать неверным, он действительно даст вам возможность подобрать хороших людей, но разве этого достаточно? Если вы действительно хотите стать руководителем эффективной команды, вашей целью должен быть поиск выдающихся людей. Позвольте привести пример для иллюстрации этого утверждения.

Когда вы обращаетесь в колл-центр, как, по-вашему, должен звучать хороший сервис? С точки зрения большинства людей, это должно быть дружелюбное приветствие, готовность выслушать ваш вопрос и обеспечение соответствующего отклика, помогающего решить вашу проблему. Это основные навыки, которые должны быть освоены сотрудниками колл-центра, и большое количество людей могут с этим справиться.

Каким же должен быть колл-центр, который стремится быть не просто обычным, а выдающимся? Как будет «звучать» он?

Скорее всего, в такой компании ваш звонок примет сотрудник, который выстроит активную коммуникацию с вами, демонстрируя, что он действительно внимательно выслушал запрос, сопереживает вам и собирается «разбиться в лепешку», чтобы в конце концов убедиться, что вы были не просто обслужены, но полностью удовлетворены. Сотрудник выдающегося колл-центра будет выглядеть счастливым, оказав вам помощь. Для него ваш звонок – не просто рутина, а возможность решить вашу проблему.

Подобные навыки могут быть освоены в течение некоторого времени, но, как правило, все-таки являются врожденными. Разница между подбором хороших кадров и выдающихся заключается в найме людей с ярко выраженной индивидуальностью, чертами характера и манерами, соответствующими той роли, которую вы хотите, чтобы они исполняли.

В этой главе мы рассмотрим сначала традиционный компетентностно-ориентированный рекрутинг и затем, к концу главы, попытаемся выделить те качества, которые можно назвать выдающимися.

Если в вашей организации есть отдел кадров, очень важно, чтобы он был вовлечен в процесс рекрутинга с самого начала. Сотрудники отдела должны осознавать, что вы вместе работаете в рамках соответствующего трудового законодательства.

И еще. Большинство методов, предложенных в этой главе, – лучшее, что можно предложить в области рекрутинга.

Вам не следует тянуть с описанием должностных обязанностей и ждать, пока у вас появится вакансия. Это весьма эффективный способ управлять ожиданиями персонала на постоянной основе, кроме того, вы создадите платформу для дальнейшего развития и эволюции должностей. Лучший сотрудник будет продолжать описывать должностные обязанности до даты своего переизбрания (совместно с руководителем отдела или отделом персонала).