Ларри Боссиди - Исполнение: Система достижения целей

Мы делаем все возможное, чтобы вознаграждать работников, добивающихся высоких результатов. Именно так нам удалось создать корпоративную культуру исполнения. Приведу пример: в 2002 году из-за общего состояния экономики большинство компаний будут выплачивать небольшие премии, если вообще будут. Наше аэрокосмическое направление больше остальных пострадало от последствий террористических актов 11 сентября, и немногим относящимся к нему предприятиям удастся сохранить показатели прошлого года. Но мы измеряем результаты сотрудников в сравнении с показателями наших конкурентов в той же самой среде бизнеса. Если их работа окажется лучше, они получат премии.

Для создания корпоративной культуры, ориентированной на исполнение, привязка вознаграждения к результатам работы необходима, но одной ее недостаточно. Слишком часто случается так, что требовательный новый руководитель, стремясь насадить культуру исполнения, устанавливает жесткие стандарты эффективности, а затем уходит в тень и просто наблюдает за дальнейшими действиями. Он как бы хочет сказать: «Тони или выплывай». Очень многие тонут, вместе с ними может утонуть и вся организация, как, например, компания Sunbeam под руководством Эла Данлапа.

Другие лидеры предусматривают вознаграждение за новые модели поведения, характерные для ориентации на исполнение, но внедряют их грубыми методами. Они упускают такой важный этап, как помощь работникам в освоении требуемых моделей поведения. Они не делятся своим опытом, не учат людей, как разбить большую концептуальную цель на мелкие задачи, которые выполняются в короткие сроки, а ведь самостоятельно освоить такой подход очень сложно. Они не ведут диалог, в ходе которого люди могут прояснить реальное состояние дел, освоить новый стиль мышления, научиться доводить дело до завершения.

Недостающую часть этого уравнения мы бы назвали «общественным программным обеспечением» культуры исполнения.

Рэм.Сколько вы видели совещаний, где, казалось бы, все присутствующие согласны с предлагаемыми мероприятиями, но в результате так ничего и не происходит? На таких совещаниях не ведется здоровой дискуссии, поэтому никто не высказывает своих сомнений. Вместо этого люди тихо саботируют проект, который им не нравится, пока он не умрет.

За время работы советником руководителей крупных фирм мне довелось видеть немало случаев, когда молчаливая ложь и незавершенность разговора приводили к обманчивым решениям, даже на самом высоком уровне. Обманчивыми их можно назвать потому, что из-за невысказанного несогласия и бездействия они все равно не исполняются. Подобные случаи обладают своего рода фамильным сходством – это неспособность отдельных людей договориться между собой и начать совместную работу, которая, по идее, и должна привести к положительному результату. Люди, наделенные полномочиями для принятия решения и его исполнения, не могут установить друг с другом контакт и действовать сообща. Боясь нарушить групповые иерархические интересы и находясь в плену формализма и недоверия, они механически произносят «нужные» слова, в которые сами не верят. Эмоционально эти люди, которым предстоит выполнять план, отчуждены от него, поэтому они не предпринимают решительных действий.

Такое нездоровое взаимодействие редко бывает случайным недоразумением. Чаще такой способ принятия или непринятия мелких и крупных решений свидетельствует об общей атмосфере в компании. Неспособность к решительным действиям, которая трансформируется в неспособность результативно выполнить поставленные задачи, коренится в корпоративной культуре и кажется сотрудникам неизменной.

Ключевое слово здесь – «кажется», потому что руководители, создавшие культуру нерешительности, могут ее и разрушить. Важнейший инструмент, всегда находящийся в их распоряжении, – это общественная программа организации.

Как и компьютер, любая организация состоит из аппаратного обеспечения, или «железа», и программного обеспечения, делающего возможным его использование. Общепринятые установки корпорации мы называем «общественным программным обеспечением», потому что любая организация, в которой больше двух человек, – это общественная система.

Под «аппаратным обеспечением» мы понимаем такие составляющие, как организационная структура, система вознаграждений, компенсационных пакетов и санкций, схема финансовой отчетности и оборот отчетов. Системы связи и оповещения – тоже элемент «аппаратного обеспечения». Сюда же относится распределение полномочий по иерархической лестнице, в том числе видимая, официально установленная система распределения заданий и одобрения решений, влияющих на бюджет. К «общественному программному обеспечению» относятся ценности, убеждения, нормы поведения, а также все остальные аспекты, которые нельзя отнести к «аппаратному обеспечению». Как и программное обеспечение компьютера, «общественное программное обеспечение» оживляет «железо» и заставляет его функционировать.

В соответствии с организационной структурой компания делится на отдельные подразделения, призванные выполнять разные виды работ. Организационная структура, несомненно, важна, но именно общественная программа позволяет объединить отдельные части организации в единый, согласованно действующий организм. «Аппаратное обеспечение» и «общественное программное обеспечение» в комплексе дают общественные отношения, нормы поведения, систему субординации, потоки информации и процесс принятия решений.

Например, базовая система вознаграждений относится к «аппаратному обеспечению», потому что поддается количественному измерению. Вы добиваетесь определенных показателей, и система по определенной формуле вознаграждает вас: поздравляем, вот ваш чек. Но если вы хотите поощрять другие модели поведения помимо достижения плановых показателей – например, достижение определенных показателей качества по методике шесть сигм, формирование управленческой команды из специалистов разного профиля, умение взаимодействовать с коллегами, равными по должности, – здесь не обойтись без «общественного программного обеспечения», потому что именно оно определяет те нормы поведения, которые должны вознаграждаться. Руководители, вознаграждая работников, добивающихся высоких результатов и демонстрирующих высокий потенциал, успешно создают общественную программу, которая заставляет людей вести себя определенным образом: работать эффективнее, чтобы выделиться и отличиться.