Ларри Боссиди - Исполнение: Система достижения целей

Ключевым элементом этого программного обеспечения мы бы назвали общественные рабочие механизмы. Это совещания или неофициальные встречи, презентации, даже памятные записки или обмен письмами по электронной почте – все, в чем присутствует диалог. Мы относим к общественным рабочим механизмам все виды служебных контактов, а не только совещания по двум причинам.

Во-первых, они служат делу объединения всей организации, потому что в них могут участвовать сотрудники, представляющие разные подразделения, функциональные службы, производственные процессы и уровни управления (что устраняет барьеры между ними), а также партнеры из внешней среды. Общественные рабочие механизмы создают новые потоки информации и новые рабочие отношения. Они позволяют людям, не имеющим тесного контакта между собой, обмениваться мнениями, делиться информацией и идеями, учиться воспринимать свою компанию как единое целое. Они обеспечивают прозрачность и синхронность действий.

Во-вторых, общественные рабочие механизмы – это возможность постоянной и неотступной практики моделей поведения и убеждений, составляющих общественную программу организации. Через них сотрудники знакомятся с убеждениями руководителей, их моделями поведения и ведения диалога, а затем распространяют их по всей организации. Нижестоящие руководители учатся использовать новые модели поведения, в том числе наставничество и обратную связь, на совещаниях и в других случаях служебных контактов. Они уже считают их своими общественными рабочими механизмами. И так до самых простых сотрудников.

Общественные рабочие механизмы в совокупности друг с другом, а также с системами измерения эффективности и вознаграждений мы называем «общественной операционной системой» корпорации. Как таковые они обеспечивают новую корпоративную культуру. Например, если взять бизнес-процессы управления персоналом, стратегии и основной деятельности, такими общественными рабочими механизмами являются объединенные совещания высшего руководства компании. Сам же комплекс бизнес-процессов можно представить как «общественную операционную систему».

Успех компании General Electric во многом объясняется ее развитой общественной операционной системой. Основными общественными рабочими механизмами являются: исполнительный совет корпорации (ИСК), заседающий раз в квартал; сессии С, ежегодные управленческие и организационные аналитические совещания; совещания по анализу стратегии и основной хозяйственной деятельности S-1 и S-2; ежегодные встречи в Бока-Ратон, во Флориде, где менеджеры производств планируют новые начинания на следующий год или пересматривают текущие программы.

На заседаниях ИСК, которые длятся по два с половиной дня, примерно 35 ведущих руководителей General Electric анализируют все аспекты своих производств, а также внешнюю бизнес-среду, выявляют основные возможности и проблемы компании и делятся лучшими примерами. Генеральный директор использует этот форум, чтобы понаблюдать за особенностями мышления и взаимодействия руководителей и научить их чему-либо новому.

Сессии С имеют очень напряженный 8–10-часовой график, в это время генеральный директор и начальник службы персонала встречаются с руководителями и высокопоставленными кадровиками каждого подразделения. Они оценивают перспективные таланты и анализируют организационные приоритеты подразделения. Есть ли в подразделении нужные для исполнения стратегии General Electric люди на нужных должностях? Кого следует выдвинуть или вознаградить, кому необходима помощь в повышения квалификации, кто не справляется с работой? После каждой сессии генеральный директор проверяет по своим записям, как выполняются прошлые решения. Благодаря этому механизму подбор и оценка кадров стали одним из ключевых преимуществ General Electric перед конкурентами.

Стратегические совещания S-1 проводятся ближе к концу второго квартала. Здесь генеральный директор, финансовый директор и члены административной службы при генеральном директоре встречаются с руководителем и управленческой командой каждого подразделения и обсуждают их стратегию на ближайшие три года, в том числе инициативы, одобренные ИСК, а также возможности персонала достичь задуманных стратегических целей. Как и после сессий С, генеральный директор контролирует ход выполнения договоренностей – он направляет каждому из присутствовавших руководителей письмо с перечнем задач, согласованных на совещании. Совещания S-2 проводятся в ноябре, они посвящены в основном производственным планам на ближайшие 12–15 месяцев. Здесь решается, как стратегия повлияет на производственные приоритеты и распределение ресурсов.

В промежутках между этими совещаниями действуют другие общественные рабочие механизмы. В апреле в General Electric в режиме онлайн проводится опрос около 11 000 сотрудников, которые дают обратную связь относительно того, как приживаются новые начинания в организации. В октябре 150 высших должностных лиц корпорации собираются в учебном центре в Кротонвилле и анализируют, насколько успешно реализуются инициативы, подробнее детализируют планы на следующий год, проходят курс обучения для руководителей. А в декабре, на заседании ИСК, руководители в числе прочих вопросов обсуждают повестку дня январской встречи в Бока-Ратон.

Такая система взаимосвязанных общественных рабочих механизмов обеспечивает руководству General Electric возможность объединить в единую компанию все многочисленные и разнообразные производства, которые раньше нельзя было назвать иначе, как конгломератом. Социальная операционная система устанавливает очевидные связи между стратегией компании в целом и целевыми показателями каждого подразделения, включая повышение квалификации его руководителей и производственные планы. Диалог, ставший нормой поведения при прежнем генеральном директоре Джеке Уэлче, ведется честно и строится на реальных фактах. Обратная связь дается открыто, а генеральный директор не просто присутствует на каждом совещании, а активно участвует в обсуждении всех вопросов. Это – операционная система исполнения планов.

Современная корпорация отличается комплексной структурой, и каждая из ее многочисленных составляющих находится в постоянном развитии: изменение организационных схем, идей, решений и кадрового состава необходимо ввиду изменений среды бизнеса. Неизменной остается только общественная операционная система. Как ничто другое, она обеспечивает постоянную базу для выработки общего стиля, способа мышления, поведения и согласованных действий. С течением времени она побеждает даже глубоко укоренившиеся культурные традиции отдельных производств.