Ларри Боссиди - Исполнение: Система достижения целей

В 1999 году компания Duke Energy начала создавать новую систему работы с персоналом. «Один из первых вопросов, на который мы должны были ответить, – это вопрос о том, какой именно бизнес-процесс нам нужен, – рассказал Рольф. – Мы детально определили, по каким критериям нам следует отбирать специалистов, и начали беседовать с узким кругом старших руководителей, чтобы задать рамки аттестации. Затем мы устроили пятистам ответственным работникам экзамен на право занимать предлагаемые должности и выяснили, насколько их знания и навыки соответствуют требуемым для этих должностей. Результаты были очень качественными; даже сторонние специалисты из консультирующей нас фирмы признали, что редко встречали такую основательность: мы получили точный прогноз того, насколько успешной будет наша работа в рамках новой модели ведения бизнеса. Эту схему повышения квалификации и оценки кадров мы назвали «Успешный руководитель Duke Energy».

Руководители Duke Energy выделили четыре основные группы навыков: специализированные навыки, деловые навыки, управленческие навыки и навыки лидерства. Например, Рольф (который до перехода в кадры был инженером) говорит: «Допустим, Duke Energy собирается нанять меня на ответственную должность в кадровой службе. Я должен иметь профессиональную подготовку в области кадров: знать Закон о пенсионном обеспечении рабочих и служащих, разбираться в комплектовании штатов, компенсационных пакетах и т. д. Это специализированные навыки кадровика. Мне нужны и деловые навыки, например, понимание модели бизнеса Duke Energy и того, как компания зарабатывает деньги. В-третьих, мне необходимы управленческие навыки. Управленческие навыки – важный критерий отбора в Duke Energy, потому что практическая деятельность потребует управленческой работы, планирования, организации, инструктажа сотрудников и контроля их работы. Наконец, лидерские навыки: в Duke Energy непременно спросят, обладает ли кандидат необходимыми навыками лидера, чтобы стать одним из старших должностных лиц на этом предприятии.

Нам понадобилось около года, чтобы оценить наших людей на соответствие установленным квалификационным требованиям. В результате мы, помимо всего необходимого инструментария оценки, выработали то, что я бы назвал общим языком, общим стилем обсуждения сотрудников. Теперь мы уже не говорим: «Он хороший парень» или «Она действительно умна». Мы говорим: «В этом человеке мы не увидели умения вводить новую программу в эксплуатацию» или «Этот человек ориентирован на текущую повседневную работу, но он не видит стратегической перспективы».

Поскольку компания Duke Energy отличается децентрализованной организационной структурой, Рольф решил централизовать только три составляющих кадрового бизнес-процесса – оплату труда двухсот самых высокопоставленных работников компании, расчет внутрифирменных пособий и пенсий и глобальную систему баз данных компании по кадрам. «Мы постарались позаимствовать строгость, свойственную, например, сессиям С компании General Electric, но использовать менее системный, стандартизованный, единообразный подход, потому что у нас другая модель управления. В компаниях редко применяется одна и та же система для всех предприятий, особенно среди тех, которые образовались в результате череды слияний и приобретений. Но когда я говорил с людьми из компаний, подобных Duke Energy, они советовали мне: «Прежде всего разберись с этим, потому что вопрос о том, кто здесь работает, – главный, и ответить на него можно, только имея единый подход».

Польза такой системы проявляется при планировании преемственности. «Мы начали заполнять глобальную базу резюме наших руководящих работников. Это была общая система, привязанная к системам оплаты труда, распределения акций и социальной защиты. В результате мы смогли получить то, что я называю "картами игроков" на каждого высокопоставленного сотрудника – лист формата А4, с фотографией и информацией о компенсационном пакете, профессиональных качествах, должностных перемещениях, аттестациях. Теперь, обсуждая сотрудника, мы имеем перед глазами все нужные сведения, причем совершенно единообразные, – не просто имя, а образование, карьерные интересы, планы профессионального развития, членство в профессиональных ассоциациях, оценки третьих лиц, нынешний и прежний компенсационный пакеты.

Менеджеры отдела кадров также заполняют форму, которую мы называем оценкой риска кадровых потерь, – это таблица, матрица три на три. По вертикали менеджер отражает важность специалиста для организации (низкая, средняя, высокая), а по горизонтали – вероятность, что специалист останется работать в компании в ближайшие пять лет (низкая, средняя, высокая). Если речь идет о сонном ответственном за кадры, который не собирается никуда уходить и вносит очень небольшой вклад в дела компании, ему присваивают низкий риск потери. Но если мы говорим о полном сил финансисте с дипломом МВА, способном управлять бизнесом и привлекательным для других компаний, ему присвоят высокий риск потери.

Таким образом, у нас по всему миру действует общий подход, общая компьютеризованная система, при помощи которой мы ведем общую базу данных. Я говорю о том, что мы избежали участи строителей Вавилонской башни. Каждый из нас – на отдельной странице».

Построение этой системы – только фундамент системы управления персоналом. Важнейший «живой инструмент» – это организационный диалог, процесс наблюдения сотрудников с точки зрения соответствия определенным критериям и в итоге открытая оценка каждого и обратная связь.

«Кадровая служба может выдумывать все эти изощренные системы, но только руководитель способен заставить их действовать – в нашем случае с учетом положения на рынке и дефицита квалифицированных кадров. Рик Прайори научил нашу компанию беспощадной честности, и у нас начало вырабатываться общее понимание того, говоря его словами, "что такое хорошо". Предположим, мой босс составил на меня аттестацию и говорит: "Крис творит чудеса по всем группам навыков". Председательствующий тут же ответит: "Я знаю Криса. Он вовсе не творит чудес. На деле он едва компетентен по этим двум критериям, имеет средний уровень по этим восьми и хорошо разбирается в этих четырех"».

Рик заставляет нас придерживаться самых действенных и понятных стандартов эффективности, какие мне только доводилось видеть. В сравнении с компаниями нашего уровня показатели Duke Energy лучше – рентабельность акционерного капитала и активов, размеры прибыли и т. д. Но если взять наши цифры премиальных выплат, то они окажутся ниже средних. Почему так получается? Дело в том, что наша корпоративная культура строится на ответственности. Рик настолько требователен к выполнению плановых показателей – разумными средствами, конечно, – что все знают: вам не удастся их выполнить, не собрав нужных людей. Поэтому я снова возвращаюсь к «живому инструменту» рыночных отношений: люди прочувствовали, что ценится только результат, поэтому красивые пустые слова считаются роскошью, которую мы не можем себе позволить».