Ларри Боссиди - Исполнение: Система достижения целей

Стратегия корпоративного уровня – это инструмент для распределения ресурсов между подразделениями, но она не является суммой этих составляющих. В противном случае подразделения справятся и сами, превратившись в самостоятельные фирмы (что даже лучше, ведь им не придется платить свою долю общефирменных накладных расходов). Руководители корпорации должны вносить дополнительный ценный вклад в стратегические разработки подразделений. Например, в компании General Electric так называемая система отсутствия границ, введенная Джеком Уэлчем, обеспечивает постоянный обмен идеями и лучшими наработками между менеджерами разных подразделений, что служит накоплению интеллектуального капитала всей компании.

Корпоративная стратегия также определяет рамки развития компании – какими видами деятельности компания будет заниматься и на каком рынке работать. Например, Honeywell International – компания по производству изделий промышленного назначения, и потребительские товары у нее не особенно пойдут, сколь бы привлекательными они ни казались. Стратегия корпоративного уровня включает анализ отраслевой структуры корпорации и решения о необходимости ее изменения в целях получения максимального дохода на капитал компании. Например, после ухода Рейгана с поста президента США специалисты компании General Electric высказали предположение, что грядет относительное уменьшение оборонных расходов и быстрая консолидация аэрокосмической отрасли, чем привели в трепет многих. Джек Уэлч решил, что имеющиеся финансовые и управленческие ресурсы будет выгоднее использовать в других отраслях. Ценность корпоративной стратегии заключается еще и в общефирменных инициативах по увеличению эффективности работы, например при введении методики контроля качества шесть сигм, система сбалансированных показателей, в грамотной постановке управления персоналом. Начало знаменитым кадровым инициативам в General Electric положил Джек Уэлч, предложив кадровикам разработать единообразную систему оценки способностей сотрудников, которая послужит подготовке будущих руководителей. В последние годы General Electric официально ввела систему поиска «алмазов в породе» – людей умных и знающих, которым иногда недостает внешнего блеска их коллег и которых поэтому могут не разглядеть в других компаниях. Возможно, они с трудом справляются со своими нынешними обязанностями из-за обстоятельств, им неподконтрольных, например, плохого начальника. Эта инициатива призвана поместить таких людей в лучшие условия, где они смогут расти профессионально и готовиться к выполнению более серьезных задач в будущем.

Стратегия, которую разрабатывает самостоятельное подразделение компании, должна четко и конкретно описывать направление движения подразделения: на каких позициях оно находится сейчас, к чему должно прийти в будущем и как именно будет туда продвигаться. При разработке стратегии ценность желаемых стратегических результатов рассматривается с точки зрения необходимого для их достижения капитала, проводится анализ возможных рисков, предусматривается свобода маневра на случай появления новых возможностей или невыполнения плана. Изложение стратегии проясняет позицию предприятия в его рыночном сегменте, включает анализ сильных и слабых сторон конкурентов.

Стратегия подразделения не должна занимать более пяти – десяти страниц и должна быть изложена понятным языком. Ее суть, т. е. базовые элементы, должны умещаться на одной странице, как, например, приведенные выше стратегии AT&T и компании – производителя комплектующих для автомобилей. Если вы не можете изложить свою стратегию за двадцать минут простыми и доступными словами, значит, у вас нет стратегического плана. «Но у меня сложная стратегия, и ее нельзя свести к одной странице», – возразит кто-то. Ерунда! Это не сложная стратегия – это сложный подход к стратегии. Сама по себе стратегия не бывает сложной и всегда сводится к нескольким простым составляющим.

Ларри.Хороший стратегический план – это набор рекомендаций, которым вы собираетесь следовать. Это дорожная карта, на которую нанесены немногочисленные пометки, оставляющие вам свободу маневра. Более точная разметка появляется, когда вы начинаете разрабатывать те части плана, которые касаются конкретных действий, затрагивающих персонал и основную хозяйственную деятельность.

Чтобы стратегия была эффективной, ее планирование должно быть в руках тех, кому предстоит ее выполнять – руководителей производств и функциональных служб, – чтобы они воспринимали ее как свою. Аналитики могут оказывать помощь в сборе данных и подготовке аналитической информации, но ответственность за разработку и содержание стратегического плана должны нести руководители бизнеса.

Руководители знают среду бизнеса и организационные возможности, потому что в этом заключается их жизнь. Именно их положение наиболее выигрышное, чтобы выдвигать новые идеи; решать, какие проекты на их рынке сработают, а какие нет; понять, какие новые организационные возможности понадобятся; чтобы взвесить риски; оценить альтернативы и разрешить критически важные вопросы, которые должны отражаться в плане, но слишком часто упускаются. Конечно, не каждый может научиться стратегическому мышлению. Но если команда находится под руководством начальника, который знает бизнес и его среду, и вовлечена в правильно организованный диалог, играющий важную роль в корпоративной культуре результативного управления, то все участники смогут внести свой вклад в разработку стратегического плана и научиться чему-то новому по ходу обсуждения.

Хорошо организованный бизнес-процесс стратегического планирования – один из лучших способов обучения работников культуре исполнения. Именно в процессе такой работы наш мозг учится отслеживать перемены – по бумагам этому не научишься. Люди лучше познают свой бизнес и его среду – не просто цифры и факты, а методы их анализа, проверки своих суждений. Как собрать отдельные части плана воедино? Как их скоординировать? Люди учатся глубоко заглядывать в суть дела, развивают логику и интуицию. Они учатся на ошибках: «Когда мы формулировали исходные предпосылки и допущения, неужели мы не заметили, что перемены уже наступили?» Обсуждение подобных вещей увлекает и объединяет людей, а энергия, которая рождается в диалоге, придает этому процессу дополнительный импульс.

Ларри.Ответственность за разработку стратегии должен нести руководитель предприятия. Он не может поручить всю работу специалисту по стратегическому планированию, а потом прийти и ознакомиться с планом в день презентации. Руководитель берет на себя ответственность за его разработку и лишь прибегает к помощи тех или иных сотрудников. Затем, когда все достигнут согласия относительно стратегии, он также берет на себя ответственность за разработку планов действий.