Гэвин Кеннеди - Переговоры. Полный курс

• Процентные ставки не покрывают расходы банка по обслуживанию вашего счета.

• Клиенты должны оплачивать соответствующие банковские сборы.

• Бесплатные банковские услуги – это не вариант.

• Чтобы оказывать поддержку своим клиентам, банк должен покрывать свои расходы и получать прибыль.

В основе этих кратких аргументов лежат обоснования, состоящие из более длинных предложений и формулировок, однако в таком укороченном варианте их проще запомнить и воспринять при чтении таблицы Negotek® PREP.

Менеджеры банка совершено справедливо предполагали, что услышат от клиентов встречные заявления, и легко назвали наиболее вероятные из них. Удивительным оказалось то, сколько возражений было знакомо менеджерам по собственному опыту и насколько часто клиенты использовали их по всей стране. В число наиболее распространенных возражений входили следующие:

• Вы наказываете меня за то, что банк терпит убытки из-за долгов стран третьего мира.

• Почему вы выбрали именно меня?

• Послушайте, сейчас не самое подходящее время для повышения моих выплат, учитывая финансовое состояние моего бизнеса.

• Поймите, у меня только что закончился довольно сложный период, а эти выплаты снова сделают мой бизнес неприбыльным.

• Это самый настоящий грабеж. Все банки одинаковы.

• Я с удовольствием буду платить больше, когда банк повысит качество своих услуг.

Менеджеры, работающие в различных коммерческих секторах, хорошо знакомы с возражениями своих клиентов. Вам следует потратить время и ресурсы на то, чтобы идентифицировать возражения, типичные для вашего сектора, и подготовить своих сотрудников к эффективной борьбе с ними.

В программах формирования и совершенствования навыков продаж большое внимание уделяется «работе с возражениями», так как неумение их преодолеть значительно снижает продажи. До того как мы приступили к процессу обучения, руководство банка, как правило, игнорировало обширный коллективный опыт своих менеджеров, связанный с реакцией клиентов на его политику. Менеджеры делились друг с другом этим опытом только в частном порядке, однако его следовало обязательно учитывать при разработке обучающих программ.

Преодоление возражений на ситуативной основе таит в себе определенную опасность. Плохо продуманная ответная реакция делает переговорщика заложником фортуны. Если вы обдумаете свои ответы заранее, то это придаст им бóльшую убедительность. Кроме того, познакомиться с эффективными вариантами ответных реакций переговорщики могут на семинарах, во время которых проводится обсуждение историй «с передовой», а также изучая списки объектов торга, распространяемые среди сотрудников компании.

В число рекомендуемых ответов на приведенные выше возражения мы включили следующие (в кратком изложении).

• Кризис в сфере кредитования стран третьего мира действительно оказал влияние на множество банков, однако наш банк практически не принимал участия в предоставлении кредитов этим странам, и я могу вас заверить, что этот момент не имеет никакого отношения к нашему с вами разговору о том, что необходимо сделать с вашим счетом.

• Банк никого не выбирал, тем более вас. Пересмотру подвергаются все счета банка – а их 60 000, – и мы ведем с вами точно такие же переговоры, как и со всеми остальными клиентами.

• Как раз ваше финансовое состояние и вынуждает нас пересмотреть условия оказываемой вам поддержки. В настоящее время работа с вами связана с гораздо более высокими рисками, чем это было два года назад, поэтому банк должен принять меры для покрытия этих возросших рисков.

• Я знаю, сколько усилий потребовалось вам для того, чтобы преодолеть трудности, возникшие в недавнем прошлом, и мы оказывали вам поддержку, когда вы нуждались в ней больше всего. Но сегодня, когда вы начали получать прибыль, банк должен представить вам будущие расходы, которые потребуются для того, чтобы по-прежнему помогать вам и многим другим клиентам, нуждающимся в нашей поддержке. Я здесь для того, чтобы обсудить с вами размер вашего вклада в эти расходы, и я пока еще не могу назвать никаких точных цифр. Может быть, нам стоит об этом поговорить?

• Ничего не могу сказать о других банках, но лично мы не «грабим» своих клиентов. Я уверен, что когда мы обсудим ваши проблемы и проблемы банка, то сможем прийти к какому-либо решению, которое удовлетворит и вас, и нас. Банк не может позволить себе игнорировать проблему в надежде, что она решится сама собой. Для успешного решения существующей проблемы банку необходимо сотрудничество с вашей стороны, так как только в этом случае он сможет оказывать вам дальнейшую поддержку.

Я не утверждаю, что любой из этих ответов обязательно сработает или что они подходят для всех клиентов. Я всего лишь перечисляю некоторые из первоначальных реакций, которые во время семинаров предлагались самими менеджерами.

В процессе обсуждения этих предложений происходило уточнение возможных ответных реакций, в результате чего многие «сценарии» были отвергнуты и только некоторые из них не подверглись никаким изменениям. Одно только это показало участникам семинаров, и, надеюсь, вам тоже, что первоначальные ответы на возражения, сформулированные экспромтом, могут оказаться неудовлетворительными и даже откровенно провокационными. Проанализировать эти ответы еще до использования их на практике весьма разумно. Кроме того, попытка четко сформулировать ответы еще на этапе подготовки (см. табл. 2.5) позволяет внести необходимые изменения в обоснования первоначальной позиции и предотвращает возникновение некоторых «трудных» возражений.

В течение 18 месяцев стоимость акций банка, с которым мы работали, возросла более чем в два раза – а затем еще раз удвоилась. Наша компания внесла свой посильный вклад в этот успех, обучив корпоративных менеджеров методам систематической подготовки и подтолкнув их к использованию полученных знаний при работе с клиентами.

Сила подобна ветру: ее скорее ощущаешь, чем видишь {73}. Она всегда присутствует в переговорном процессе, но, как ни странно, очень редко становится предметом обсуждения. Во время большинства семинаров, на которых я присутствовал, вопрос силы, если и рассматривался, то очень поверхностно. Анализ этого явления можно иногда встретить в книгах, предназначенных для теоретиков переговорного процесса, но если говорить о литературе для практикующих переговорщиков, то там оно упоминается совсем уж редко и, как правило, в виде изложения совершенно очевидных, но не применимых на деле правил и принципов.