Джон Уитмор - Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Потребность, в сторону которой смещается заметный сегмент современного общества, – это потребность обрести веру в себя. Традиционные методы ведения бизнеса и управления практически не оглядываются на эту потребность. Руководители забывают о ней в погоне за контролем. О том, чтобы укрепить веру подчиненных в самих себя, они и не думают.

Время от времени экономические кризисы, сокращения, нехватка рабочих мест, маленькая прибавка жалованья и падение цен на недвижимость вынуждают многих работников спуститься на более низкие ступени этой пирамиды. Когда это происходит, спектр основных потребностей становится в обществе шире. Хуже другое: многие компании не могут в таких условиях и далее обеспечивать своим сотрудникам то, что привлекает уважение, т. е. карьерный рост, пользование служебным автомобилем и т. п. Как же мотивировать сотрудников? Нужно продолжать удовлетворять базовые потребности, одновременно проводя фундаментальные реформы с целью удовлетворить пробуждающиеся в сотрудниках потребности более высокого уровня.

Маслоу использует собирательный термин «потребность в уважении», но проводит существенное разграничение между уважением со стороны и самоуважением, я же предпочитаю более описательные выражения: для первого – «статус» и «признание», а для второго – «уверенность в себе». Уверенность в себе обеспечивается не престижем и привилегиями, которые носят скорее символический, нежели существенный, характер. Уверенность в себе укрепляется оттого, что человек получает возможность делать выбор. Карьерный рост, не сопровождающийся ростом полномочий и не позволяющий более полно реализовать свой потенциал, контрпродуктивен. Инструкции отменяют выбор, сокращают полномочия, ограничивают потенциал и демотивируют, коучинг же достигает необходимого эффекта.

Среди служащих, особенно тех, кто помоложе, начала также проявляться тяга к самореализации. Они хотят, чтобы их работа имела какую-то ценность, имела смысл и цель, и задача набить карманы акционеров уже не кажется безусловно самодостаточной. Компаниям приходится пересматривать свою этику, свои ценности, учитывать потребности всех: и акционеров, и служащих, и клиентов, и общества, и окружающей среды.

Эту проблемы все чаще поднимают слушатели наших курсов для служащих и управляющих. Компании подумывают об изменениях в стиле управления, но служащие уже не подумывают, а прямо требуют. Чтобы не разочаровать молодых, тех, кого Маслоу называет «более зрелыми», нужно поскорее приниматься за дело. Реформы не осуществятся в один день, а времени в запасе немного. По правде говоря, времени очень мало, а проблема настолько важна, что в этом издании я добавил несколько глав, посвященных специально ей. Проработка ценностей превращается в главную задачу коучей, и для нее требуется более глубокий уровень понимания.

Из четырех основных факторов, определяющих поведение менеджера, необходимость развития персонала стоит на последнем месте. На первом месте – срочность задачи, далее следует страх, потом – качество работы или продукта, а за развитием персонала остается жалкое четвертое место. Недостаток времени и избыток страха побуждают командовать и контролировать, в то время как забота о качестве работы и о развитии взывают к коучингу.

Неудивительно, что коучингом зачастую жертвуют в пользу решения сиюминутных задач и необходимости обеспечить акционерную прибыль, но порой все же звучит тревожный звонок – как правило, благодаря изменившимся требованиям более молодых сотрудников.

Уверенность в себе – основа эффективной работы.

Уже на собеседовании те выясняют, какие их ждут тренинги, возможности личного развития и стиль менеджмента. Люди не подыскивают себе работу на всю жизнь, им это не нужно, они предпочтут уволиться, если не будут удовлетворены важные для них потребности. Самой важной потребностью стало укрепление веры в себя, и молодые люди ищут того, что ей способствует. Им требуется управление в стиле коучинга. Более того: значительная часть многообещающих молодых сотрудников уже достигла того уровня, когда на первый план выходит потребность в самоуважении, в то время как постиндустриальный западный мир (а с ним и многие топ-менеджеры) в основном пребывает еще на стадии потребности в статусе и признании. С этой ситуацией связаны две проблемы. Во-первых, боссы полагают, что их сотрудники находятся на том же уровне пирамиды Маслоу, если не ниже, и не понимают, насколько для молодых важна вера в себя. Во-вторых, кое-кто из молодых менеджеров теряет уважение к боссам, поскольку они видят, что начальство менее развито психологически, чем они сами. Потребность руководства в статусе, командно-контрольный стиль управления становятся объектами шуток или презрения.

Вера в себя – весьма полезный критерий для проверки того, как наше поведение влияет на других людей. Пусть это не всегда приятно, но мы сможем и проще, и точнее оценить свои отношения с другими людьми, если определим, повышаем мы или понижаем самоуважение собеседника. Любой вид инструкций, критика, ограничение выбора, любое проявление власти, замалчивание, подрывают самоуважение другого человека. Коучинг, доверие, открытость, уважение, искренняя похвала, свобода выбора и, разумеется, успех повышают самоуважение.

Принципам высокоэффективного руководства посвящена часть III, но уже здесь я хотел бы показать руководство через призму теории Маслоу. Многие люди, рвущиеся руководить другими, не имеют иной мотивации, кроме всеобщего и понятного желания завоевать уважение и повысить чувство собственной значимости. Я уверен, что настоящий руководитель больше думает о «Зачем?», нежели о «Как?». Проиллюстрируем это самым простым примером. Базовые потребности нужно удовлетворить в первую очередь, так предположим, что вы томитесь жаждой и ведете своих родных к ручью. Вроде бы, все прекрасно и благородно. Однако убедились ли вы в том, что члены вашей семьи тоже хотят пить? И в самом ли деле вы лучший проводник в семье, или же ваш младший брат точнее ориентируется на местности? Не стремились ли вы в первую очередь заслужить одобрение родителей и восхищение мелюзги? А может быть, идеальным проводником стала бы мать, которая не только знает дорогу, но и понимает, с какой скоростью нужно шагать, чтобы не загнать младших членов семейства? Посоветовались ли вы с премудрым старым дедом, который лучше всех разбирается в превратностях погоды и в повадках опасных зверей? Не пришлось ли вам напомнить о своей физической силе или мужском превосходстве, чтобы взять власть в свои руки? Не следовало ли воспользоваться этой возможностью для того, чтобы поручить роль проводника кому-то из младших и укрепить таким образом его уверенность в себе? Вы встали во главе семьи потому, что почувствовали в себе достаточно сил, чтобы справиться с любым хищником, какой может встретиться вам по дороге, или же потому, что захотели поиграть в героя, если таковой хищник встретится? А может быть, дело обстоит еще хуже: вы предпочли находиться в авангарде, потому что волки крадутся по пятам и схватят того, кто послабее, того, кто идет последним?