Джон Уитмор - Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

• чего вы ждете от работы, помимо денег;

• что означает для вас ответственность;

• чувствуете ли вы бремя ответственности в данную минуту;

• всегда ли для вас ответственность – бремя;

• почему, как вам кажется, некоторые люди охотно принимают на себя ответственность;

• за что в своей жизни вы отвечаете, помимо работы;

• чего вы боитесь;

• что вы можете сделать, чтобы преодолеть страх;

• за что вы готовы принять на себя ответственность;

• не хотите ли попытаться: взять на себя бóльшую ответственность на одну неделю?

Даже отвечая на эти вопросы, человек уже берет на себя ответственность – по крайней мере ответственность за собственные ответы, за свой выбор. И если вы, начальник, не поможете подчиненным в этом, кто же им поможет? С другой стороны, неужели вы согласны удовлетвориться низкой эффективностью безответственного сотрудника?

Они решат, что я свихнулся.

Ну, решат. И что дальше? Безумцы очень привлекательны, так им и скажите.

Я лишусь авторитета.

Начальник, который управляет через коучинг, приобретает истинное уважение, а также самоуважение, что гораздо приятнее иллюзии власти, подпирающей автократов, покуда те не накренятся и не падут.

Я специалист, они уважают во мне эксперта и ждут моего авторитетного мнения.

Ваши знания останутся все столь же ценными, изменится лишь манера их подачи. Насколько щедро вы делитесь своим знанием? Не выдаете ли его маленькими кусочками, опасаясь, как бы подчиненные чересчур не поумнели и не превратились в угрозу для вас? Или же вы хотите, чтобы ваши преемники когда-нибудь превзошли вас?

Я уже работаю методами коучинга, и ничего не нужно менять.

Классический способ уклониться от перемен – заявить, что все реформы уже осуществлены. На самом деле где-то на самом дне сумки с инструментами у такого руководителя валяется и коучинг, выхолощенный и усеченный. Нетрудно выяснить, как он пользуется коучингом: расспросите подчиненных. Но будьте внимательны, причиной может оказаться и ваш собственный внутренний барьер. О внутренних препятствиях читайте ниже.

Ничего нового в этом нет, я уже много лет практикую это.

Если таков ваш самоуверенный ответ, то ничего вы не практикуете!

Боюсь, я не справлюсь.

Без практики, конечно, не справитесь. Наименее рискованно начинать с самокоучинга. Опробуйте его также на своем ребенке, на команде по мини-футболу. На работе найдутся отдельные люди и группы, с которыми легче иметь дело, чем с другими. Опробуйте с ними метод коучинга, объясняя им, что вы делаете.

Я тут же и запнусь – почем знать, какие надо задавать вопросы?

Вы сообразите, какие нужны вопросы, если будете следовать золотому правилу: слушать подопечных и идти за ними туда, когда они вас поведут. Они сами покажут, о чем нужно спросить. Помните: ваша задача – увеличить осознанность, а не дать инструкции. Будьте проще: весь процесс представляет собой нехитрые вариации на тему РОСТа:

Я не добьюсь тех результатов, которые получал старыми методами.

Добьетесь, добьетесь! И получше результатов добьетесь.

Прежние методы действовали, зачем что-то менять?

Затем, что для выживания вашей организации и вас в качестве начальника требуется бóльшая эффективность и более высокое качество жизни на рабочем месте.

Я не верю в нынешние мягкие, ненавязчивые подходы.

Жаль, что не верите, а вы их хоть раз испробовали?

Единственная мотивация – деньги.

Исследования последних лет убедительно показали, что это не так, хотя деньги могут оставаться единственной мотивацией, пока вы не предложите людям что-нибудь поинтереснее.

Теперь пополните этот список собственными внутренними барьерами, начиная каждую фразу словами «Я придерживаюсь убеждения, что…». Не стану утверждать, будто ваши внешние барьеры никак не связаны с реальностью, но вам следует признать, что в значительной степени они у вас внутри.

Мы все предпочитаем видеть проблему в других, чтобы самим оставаться правыми и ничего не менять. Но тогда ситуация оказывается безнадежной, ведь других не изменишь. Если же мы поймем, что проецируем на других людей собственное внутреннее сопротивление, мы сможем все исправить, ибо ситуация окажется у нас под контролем.

Мы укрепляем контроль в тот самый миг, когда отказываемся от потребности в нем.

Снова мы убеждаемся в том, что осознанность, в том числе самоосознанность, и ответственностьулучшают работу руководителя. Но каких бы выгод ни ждали мы от перемен, всегда трудно расставаться с символами нашей прежней уверенности и безопасности. Чтобы учиться, осваивать новое поведение, нужно отказываться от старого. Система и навыки коучинга просты, усвоить их нетрудно. Гораздо труднее избавиться от укоренившейся привычки контролировать и командовать и освободить место для коучинга. Я убедился, что зачастую полезнее уделить время не разучиванию нового, но, провоцируя подопечных различными вопросами и сосредоточивая их внимание на старом, помочь им избавиться от него. Как только человек выкинет старое, новое само ворвется в его жизнь, заполняя образовавшийся вакуум. Уберите внутренние препятствия, дайте возможность проявиться потенциалу.

Коучинг в конечном счете представляет собой естественный навык, его бы и вовсе не пришлось усваивать, будь люди к нему готовы. Любящие родители, понятия не имеющие о коучинге, весьма эффективно применяют его методы, обучая малышей завязывать шнурки, а старшим помогая с математикой. Родители применяют в воспитании детей метод коучинга, потому что заботятся о них, об их росте и учебе. Если бы начальники чуточку больше заботились о своих подчиненных, коучинг давался бы им вполне естественно, и если бы большой босс думал о своих помощниках, а не только о прибыли, то и он стал бы коучем, а прибыль пришла бы сама собой.

Так в чем же преимущества коучинга для начальника и подчиненного по сравнению с привычным инструктажем и какую выгоду извлечет организация, принявшая культуру коучинга?

Повышенная эффективность и производительность

Эта задача стоит на первом месте, и, если бы коучинг не решал ее, никто бы им не занимался. Коучинг выявляет все лучшее в отдельных людях и командах. Традиционный инструктаж не ставит себе подобной цели, соответственно, и добиться этого не может.