Джон Уитмор - Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Три недели спустя сложилась такая же ситуация: неделя без тренировок и краткое, но по делу, обсуждение днем в пятницу. Те же мысли, те же опасения у тренеров. Мы снова показали отличную игру и выиграли со счетом 4:0. Тут-то мы и призадумались: игрокам перед матчем не вбивали в голову то, что от них ожидали тренеры; теперь оставалось найти нечто среднее между инструктажем, директивным стилем подготовки команды и коучингом, который столь позитивно отразился на результатах.

Отважные первопроходцы начали внедрять этот стиль в спорте еще 20 лет назад. Среди них был Дэвид Уайтекер, который впоследствии присоединился к нам с Дэвидом Химери в Performance Consultants. Новый метод он опробовал на британской команде по хоккею с мячом на Олимпиаде-88 в Сеуле. Уайтекер сам играл на высочайшем международном уровне, и, когда он пришел в команду в качестве тренера, игроки не начинали тренировку без его указаний. Но постепенно они привыкли что-то делать и сами, начали тренировать друг друга: защитники выступали в качестве коучей нападающих, и наоборот. Методами коучинга Уайтекер приучал команду брать на себя основную ответственность за расписание и проведение тренировок. По его словам, команда «превратилась в гармоничное, динамичное целое, нисколько не ущемляя при этом таланты каждого игрока в отдельности».

Они столь благополучно прошли этот процесс, что тренер с легким сердцем предложил команде отправиться в Сеул самостоятельно, однако право выбора оставил за игроками. Те настояли, чтобы Уайтекер ехал с ними, будет «носить чемоданы», шутили они. Из Сеула хоккеисты вернулись с золотой медалью.

Каким образом эти принципы и примеры можно перенести из спорта в мир бизнеса? Привожу рассказ Кэри Туны опубликованный в Wall Street Journal в ноябре 2008 г.

Два года назад Грег Кушард проводил по восемь-девять собраний в неделю в Rubicon Oil Co., основанной и руководимой им компании, обеспечивающей бензозаправку грузовиков. По словам Грега, он прерывал разговоры подчиненных, тыкал их носом в ошибки и принимал все решения. «Я был полевым игроком… а не тренером», – вспоминает сам Кушард. Заняться собственно бизнесом времени не хватало. Сотрудники «перестали выдвигать предложения, опасаясь расправы». Но затем, прислушавшись к совету ближайших помощников и личного коуча, Кушард отказался от такого микроменеджмента. Теперь в начале собрания он объявлял тему и задавал тон, после чего уходил. Затем он и вовсе перестал показываться на некоторых собраниях. В компании насчитывалось около 40 сотрудников. «Им я не требовался, – говорит Кушард. – В моем присутствии мыслительный процесс останавливался».

Ныне собрания ведут сами сотрудники по очереди. Руководители время от времени встречаются с сотрудниками, обеспечивая таким образом обратную связь с различными отделами. Сам мистер Кушард посещает три-четыре собрания в неделю, а после остальных прочитывает отчеты. У него появилось свободное время, и Кушард создал вторую компанию – отслеживающую цены на нефть. Мы, владельцы, говорит он, «думаем, будто лучше всех все знаем, но это не так или, во всяком случае, не всегда так. Теперь я понял, что я – не центр вселенной».

А вот еще один поразительный пример действия этого же принципа. Это уже не спорт, но и не работа в привычном смысле слова. Так называемая гонка с полевыми пушками (The Field Gun race) представляет собой кульминацию Королевского турнира, грандиозного воинского шоу, которое проводится в Лондоне каждое лето. В состязании участвуют команды Британского флота. В память о героических событиях Бурской войны, когда артиллерийские орудия пришлось на руках волочить через горы, участники состязаний разбирают и тащат за собой старинное орудие на повозке, перемахивая с ним через препятствия, которые обычному человеку нелегко было бы преодолеть и без груза. От участников требуется огромная сила, их подвергают беспощадным тренировкам, во время которых многие получают травмы. С помощью жесткой «дрессировки» из них выбивают замечательные результаты, но коучингом тут и не пахнет. Команде из 16 человек дается всего лишь девять недель на подготовку.

В 1990 г. Джо Гоу стал первым тренером команды авиации британского флота. Предварительно он посетил двухдневный курс коучинга, который вели мы с Дэвидом Химери, и набрался отваги, чтобы радикально изменить свой подход. Вскоре Дэвид наведался в Саутгемптон и был поражен успехами Джо или, вернее, успехами его только что приступившей к тренировкам команды. Чем дело кончилось? Впервые в истории Королевского турнира одно подразделение флота завоевало все пять главных призов.

Команда А авиации ВМС показала лучший результат по времени, лучшее среднее время, набрала наибольшее количество очков и наименьшее – штрафов; один кубок завоевала и команда В. Этот замечательный результат потребовал на 30 % меньше тренировок, чем в прежние годы, снизилось и число травм. Подводя итоги, Джо сказал: «В этом году мы все сделали по-новому, и, если бы мы потерпели крах, меня бы ждал позорный столб, а так – я самый популярный человек в морской авиации!» Когда же его попросили объяснить этот успех, Джо сказал просто: «Раньше мы использовали один мозг и шестнадцать тел, но на этот раз у нас было семнадцать мозгов». Его команда продолжала брать все призы еще два года подряд.

Вот некоторые высказывания игроков команды-победительницы.

• «Впервые у нас стали спрашивать мнение и прислушиваться к ответу».

• «Под конец занятия Джо спрашивал, не сделать ли еще одну пробежку, и если мы отказывались, то понимали, что малость задолжали ему, и это побуждало нас лучше работать на следующий день».

• «Джо не разыгрывал из себя недоступное начальство. Он обращался с нами как с равными».

• «Однажды вечером Джо велел нам сделать еще одну пробежку, а мы уже из сил выбились. Эрик, наш спортивный врач, сказал Джо, что ему самому и команде такое решение кажется неверным, и Джо тут же распорядился убирать экипировку! Я ушам своим не поверил. Не всякий так легко признает свою неправоту… а с тех пор, как он это сделал, мы тоже легче стали признавать свои ошибки на тренировках, а не придумывали себе оправдания. Взаимная честность во всем».

Свое личное открытие – коучинг обеспечивает куда большую эффективность, чем приказы и угрозы, – Джо Гоу сформулировал в ставшем знаменитом афоризме: «Можно заставить человека бегать, но никто не заставит его бежать быстро!»

Гонка с полевыми пушками считается самым тяжелым командным испытанием в мире, и я ни с чем не берусь его сравнить, и потому успех в этом состязании может служить убедительнейшим доказательством в пользу применения коучинга к командам. Мы видим, что первостепенную роль играют эмоциональные и интеллектуальные факторы: коучинг повышает самооценку и раскрывает в людях способность к самоуправлению.