Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Инициатива, получившая название «эффективность систем» ( systems effectivity ), была призвана рассмотреть, насколько ясно и четко протекают процессы. Вновь в целях руководства отсутствовало упоминание об уменьшении затрат, но были затронуты аспекты качества. Чтобы увеличить уровень вовлеченности людей, мы в первую очередь использовали их самооценку. Приблизительно пять дней группы служащих вели личные дневники, в которых были описаны все действия, которые они выполняли. Затем участники этих мероприятий и их коллеги проанализировали данные, чтобы отличить действия, добавляющие ценность, от тех, потребность в которых возникла в результате несоответствий, имеющих отношение к системе. Люди наслаждались новизной самооценки и сложностью задач, требующих анализа.

Наши ожидания, касающиеся результатов этих экспериментов, не были завышенными. Мы лишь хотели, чтобы бюрократические процедуры стали более прозрачными, и намеревались оценить существующее положение вещей, наш статус-кво. Мы получили все это и даже больше. Тридцать процентов бумажной работы, связанной с производственными операциями, было ликвидировано. Наряду с этим исчезли всевозможные совещания, повестки дня, протоколы собраний, отчеты, разные бумаги (документы), которые просто захламляли нашу повседневную жизнь и которые вообще едва ли могли добавить какую-либо ценность. Короче говоря, еще один пример почти непреднамеренного уменьшения затрат в очень значительном объеме.

Когда мы начали заниматься этой деятельностью, нашей целью было усовершенствованное представление о «собственности», простота систем, четкость и пригодность информации, большая степень удовлетворенности потребителя. Но заключительный анализ показал, что на обычных затратах на качество можно ежегодно сэкономить до 1 000 000 фунтов – ошеломляющий пример 83 %-ного сокращения издержек.

Относительно результата уместна японская поговорка о том, что статуя Будды сама по себе ничего не значит, если человек, который ее изваял не в состоянии вложить в нее душу. Даже после того, как компания Leyland стала заниматься техническими аспектами работы подразделений, отслеживать результативность системы и избавляться от многоуровневой организационной структуры, руководство организации посчитало эти меры недостаточными, чтобы двигаться в нужном направлении. Надо было предпринять дополнительные усилия по вовлечению служащих и наделению их полномочиями. В отношении этих усилий, которые стали собирательно называться как проект «Наводя мосты» (Project «Bridging the Gap»), Оливер пишет:

Небольшие фокус-группы, в которые вошли должностные лица различного уровня, стали рассматривать ряд наиболее затянувшихся и досадных проблем. Зарубежные визиты, нанесенные в ведущие компании-конкуренты, дали возможность нашим представителям ознакомиться с бенчмаркингом их методов работы.

Все это произошло в то время, когда осуществлялись вышеупомянутые мероприятия. Кроме того, весьма положительную реакцию получил в компании небольшой эксперимент по введению работы в ячейках на участке механической обработки. Его руководство наняло операторов, чтобы они занимались всем – от планировки завода до проектирования процессов. Этот отход от предыдущих методов работы привлек внимание, поскольку все предполагаемые члены нового центра затрат совместно работали над планированием своего обновленного мира работы.

Последствия этого эксперимента были потрясающими. Резко улучшился уровень качества. Полное время обработки продукции уменьшилось на 80 %. Запасы снизились до ранее невиданного уровня. Эффективность действий значительно возросла. И, что не менее важно, число тех, кто не принимал участие в работе той же самой группы людей, снизилось от непомерно высокого уровня в 8 % до менее чем 2 %.

Мы динамично работали, и если бы так же интенсивно трудилась вся компания, это позволило бы изменить ее будущее. Вопрос заключался в том, как это сделать? Печально, что даже после 18 месяцев успешной работы бизнес-подразделений, введения гибкого «ячеистого» производства (cellular manufacturing), избавления от многоуровневой организационной структуры и т. д. мы не смогли выполнить свою основную задачу – завоевать сердца и умы работников в целом. Улучшение наступило, но оно было недостаточным, чтобы устранить прежние барьеры недоверия и подозрительности. Каким-то образом предстояло сплотить всех сотрудников в единое подразделение, основанное на взаимозависимости и взаимоподдержке.

Понимая это, Джон Оливер решил поощрять сотрудников, чтобы они начали заниматься изменениями в компании.

С помощью местных консультантов мы предложили каждому сотруднику использовать возможность выразить свои реальные представления и определить сферу интересов в структурированном виде. Основные выгоды от внедрения программ по инициированию изменений:

• самостоятельно полученная информация, в которой ключевое слово – «самостоятельно»;

• количественные выводы, указывающие относительную важность;

• репрезентативный, перекрестный объем выборки способствовал тому, что все группы почувствовали свою вовлеченность;

• обратная связь, которую осуществлял независимый от компании консультант, помогла избежать проявлений предубежденного и пристрастного отношения;

• наиболее значимый результат – это то, что работники стали считать как саму проблему, так и ее решение своим собственным делом. Они начали осознавать, что это их коллективная точка зрения.

Путем реализации этого процесса мы пробовали: 1) убедить большинство сотрудников в том, что изменения неизбежны; 2) продемонстрировать, что нововведения взаимовыгодны; и 3) создать реальное владение процессом изменений. Чтобы это произошло, были разработаны шесть нижеследующих ключевых стадий.

• Первая стадия: представление программы и информирование о ней. На этой стадии большое значение имеет вовлеченность профсоюзов.

• Вторая стадия: идентификация потребностей путем проведения углубленных собеседований и групповых дискуссий.

• Третья стадия: идентификация приоритетов и удовлетворенности. Она предполагает проведение опроса среди сотрудников, чтобы они рассказали о том, какой они представляют собственную идеальную работу в идеальных условиях, а также идентифицировали 45–50 потребностей и оценили их согласно собственным устремлениям.

• Четвертая стадия: анализ. Она завершилась наброском иерархической картины потребностей, приоритетов и удовлетворенности сотрудников различного уровня, занятых в разных подразделениях.