Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

«Мы используем метод 5S для реализации кайдзен -проекта, потому что это несложный метод, который может применять любой, будь то школьник или пенсионер, – сказал Жульен Брату, возглавляющий Kaizen Institute в Румынии, выступая по местному телевидению. – 5S – это формула аккуратности и красоты. Это не просто правила уборки, это комплекс общих принципов и образовательных инструментов для непрерывного совершенствования и поддержания порядка».

Организаторы проекта обратились к компаниям, имеющим опыт применения кайдзен , с просьбой оказать содействие в реализации проекта. Эти организации гордились своими достижениями и быстро нашли волонтеров, готовых помочь в освоении метода 5S. Проект активно поддерживали и местные органы власти – муниципалитеты Брашова и Тимишоары и окружной совет и муниципалитет города Алба-Юлия. Заручившись их поддержкой, организаторы наметили территории для применения 5S и направили в каждый город группу волонтеров численностью 50–150 человек.

Организаторы проекта пригласили участвовать в проекте и Ёсихито Танака, президента Японской ассоциации чистоты (Clean Up Japan Association) и главу компании Tokai Shine Industrial Group. Танака, эксперт по кайдзен , имел обширный опыт применения 5S во время массовых мероприятий по уборке. Дополнительную поддержку Брашову оказали представители Kaizen Institute из Японии и Италии.

Каждый город организовал собственный проект 5S, и в каждом городе ежедневно проводились три вида совещаний по гемба кайдзен .

• Информационные совещания проходили по вечерам для обучения топ-менеджеров всех участвующих сторон, в том числе местных органов государственной власти, частных компаний и СМИ. Участники совещаний открыто обсуждали самые разные проблемы, связанные с 5S.

• Совещания по планированию проводились по утрам. На такие совещания приходили волонтеры – их обучали методам 5S, после чего они отправлялись наводить порядок на участках, которые определял муниципалитет.

• Совещания по обмену информацией проводились во время ланча. Волонтеры рассказывали о своей работе, представители СМИ обменивались мнениями и писали пресс-релизы, координаторы планировали предстоящие мероприятия.

Группы, которые занимались уборкой, сосредоточили усилия на самых известных районах. Так в Тимишоаре, втором по величине городе Румынии, 60 молодых волонтеров при поддержке мэра и его заместителя привели в порядок берег реки Бега, живописное зеленое место, весьма популярное среди жителей города. В Алба-Юлии группа из 150 волонтеров разного возраста вернула к жизни средневековую крепость, выдающийся памятник военной архитектуры.

«Я очень рад, что занимаюсь этим вместе со своими товарищами, – сказал один из волонтеров, старшеклассник. – Нужно продолжать эту работу, чтобы наш труд не пропал даром».

В общей сложности в трех городах было мобилизовано более 250 волонтеров, в том числе мэры и заместители мэров. Семь телевизионных каналов вели репортажи о происходящем. Но самое главное, планируется разработать долгосрочную стратегию 5S, чтобы продолжать начатую работу.

«Это был один из лучших проектов, в которых мне довелось участвовать, – говорит Ёсихито Танака. – Меня поразило, как активно поддерживали его руководители местных компаний. Хотя экономические условия в Румынии хуже, чем в Японии, я нечасто вижу, чтобы люди с таким энтузиазмом приводили в порядок свой город. Я надеюсь, что это мероприятие поможет распространению культуры кайдзен во всем мире».

Рис. 5–1 показывает взаимосвязь принципов 5S – центральную роль в этом подходе играют самодисциплина и непрерывное совершенствование.

Первый шаг поддержания порядка состоит в разделении всех объектов в гемба на две категории: нужные и ненужные, и в отказе от последних или исключении их из гемба . Стоит установить предел для числа нужных объектов. В гемба можно найти все что угодно. При более детальном рассмотрении оказывается, что в повседневной работе нужны лишь несколько вещей; в большинстве остальных либо вообще нет необходимости, либо они понадобятся не скоро. В гемба встречается много ненужных станков, зажимных приспособлений, штампов и инструментов, бракованных изделий, полуфабрикатов, сырья, материалов и комплектующих, полок, контейнеров, столов, скамеек, файлов с документами, тележек, стоек, поддонов и других предметов. Простое житейское правило: убирать все, что не понадобится в течение следующих 30 дней.

Сейри часто начинается с кампании «красных ярлыков» ( red-tag campaign ). Выберите одну из площадок гемба как объект для сейри . Члены сформированной команды 5S приходят в гемба с красными ярлыками и ставят их на предметы, которые, по их мнению, не нужны. Чем больше красных ярлыков по размеру и по количеству, тем лучше. Когда неясно, действительно ли данный предмет нужен, к нему также следует прикрепить красный ярлык. По завершении кампании вся территория может заполниться сотнями красных ярлыков, напоминая осеннюю кленовую рощу.

Иногда работающие в гемба видят красные ярлыки на действительно нужных им предметах. Люди должны продемонстрировать их необходимость, в противном случае все предметы с красными ярлыками будут изъяты из гемба . Если трудно разумно обосновать, для чего те или иные вещи надо оставить в гемба , или если их, очевидно, нельзя использовать в будущем или они не имеют ценности, такие предметы надо изъять. Коль скоро они не потребуются в течение следующих 30 дней, но могут понадобиться в недалеком будущем, их перемещают в надлежащие места (например, в случае комплектующих, на склад). Незавершенную продукцию в объеме, превышающем потребности гемба , надо отправить либо на склад, либо назад, в тот процесс, который ответственен за ее перепроизводство. В процессе сейри можно увидеть, как фирма осуществляет свой бизнес. Проведенная кампания «красных ярлыков» выявляет массу ненужного гембуцу , и люди сталкиваются с такими неудобными вопросами, как «Сколько средств замораживается в связи с преждевременным изготовлением продукции?» и спрашивают себя, почему они действовали столь безрассудно. В одной фирме «красные ярлыки» выявили запасы комплектующих, которых хватило бы на 20 лет!

И менеджеры, и операторы должны увидеть такую расточительность в гемба своими глазами, чтобы поверить в нее. Это – практический путь для менеджеров, чтобы получить первое представление о том, как работают люди. Обнаружив гору комплектующих, менеджер, в частности, должен задать вопросы: «Что у нас за система размещения заявок на приобретение комплектующих? Какую информацию используют наши снабженцы для размещения заказов? Какая связь поддерживается между планированием производства и собственно производством? Или же персонал, ответственный за закупки, всего лишь размещает заказы, когда, по его мнению, приходит соответствующее время?»