Масааки Имаи - Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Моя беседа с Артом Бирном, приведенная ниже, состоялась в октябре 2011 года в Токио. Много лет назад Бирн уволился из компании Wiremold, но, как говорит он сам, «попытка выйти на пенсию провалилась», и он устроился в J. W. Childs Associates, частную инвестиционную фирму в Бостоне, в качестве управляющего партнера. Эта фирма покупает компании, чтобы потом продать их с прибылью. Бирн налаживает работу таких организаций, чтобы повысить их стоимость, и его секретное оружие – кайдзен .

Бирн осуществляет преобразования сверху вниз – так же как делал это в Wiremold. Занимая должность председателя правления купленных компаний, он делает кайдзен обязанностью всех и каждого. Эта работа помогла ему приобрести уникальный опыт применения кайдзен для повышения ценности компаний и осмыслить роль высшего руководства в распространении философии непрерывного совершенствования.

Чтобы познакомить менеджеров одной из таких компаний с практикой кайдзен , Бирн отправился с ними в Японию. Такие туры очень популярны, и мы уже много лет организуем их для клиентов Kaizen Institute. У Бирна есть дом в Токио, и я имел удовольствие побывать у него в гостях, где и состоялась эта беседа.

Я поинтересовался, что нового произошло в Wiremold с момента нашей последней беседы. Бирн коротко рассказал о преобразованиях, которые компания осуществила за 1991–2000-е годы. (В 1991 году он стал ее генеральным директором, а в 2000 году она была продана.)

• Время выполнения заказа снизилось с 4–6 недель до 1–2 дней.

• Производительность выросла на 162 %.

• Валовая прибыль выросла с 38 до 51 %.

• Число переналадок оборудования увеличилось с трех раз в неделю до 20–30 в день.

• Оборачиваемость запасов выросла с 3 до 18 раз.

• Качество обслуживания потребителей повысилось с 50 до 98 %.

• Объем продаж вырос со 100 до 400 млн долларов.

• Оборотный капитал в проценте от продаж снизился с 21,8 до 6,7 %.

• Операционный доход вырос в 14,4 раза.

• Стоимость предприятия выросла с 30 до 770 млн долларов.

Имаи:Чем вы объясняете рост объема продаж?

Бирн:За период моей работы в Wiremold мы купили 21 компанию. Примерно половина увеличения продаж – это результат поглощений, другая половина – внутренний рост.

Имаи:Применяли ли вы кайдзен в компаниях, которые покупали?

Бирн:Надо сказать, что по большей части мы покупали мелкие компании – некоторые из них были попросту производственными линиями, – и в каждой из них мы сразу внедряли кайдзен . Эта работа начиналась с первых дней. Мы хотели, чтобы люди в этих компаниях поняли: основа нашей культуры – это устранение потерь с помощью кайдзен и, нравится им это или нет, им придется заниматься этим. Такой подход был весьма эффективен. В наших отношениях не оставалось недомолвок, поэтому у наших новых партнеров не было причин волноваться.

Имаи:Какую роль во внедрении и применении кайдзен играли вы, будучи генеральным директором?

Бирн:Первые занятия по кайдзен я всегда проводил сам. Это была стандартная процедура. После того как мы покупали очередную компанию, я сразу отправлялся туда. Я знакомил наших новых партнеров с Wiremold, проводил вводное занятие по бережливому производству – оно продолжалось пару часов, – а после ланча начинал обучать людей кайдзен .

Обычно люди были ошеломлены таким началом. Если генеральный директор новой головной компании является в цех и обучает вас кайдзен , помогая изменить компоновку оборудования и улучшить условия работы, это производит неизгладимое впечатление.

Большинство компаний, поглощающих другие структуры, по полгода присматриваются к своим приобретениям, прежде чем решить, что они хотят делать. Мы подходили к делу иначе. Мы считали, что внедрение бережливого производства и кайдзен должно начинаться с первого дня. Мы уже знали, чего хотим. Это давало нам огромное преимущество и позволяло быстро вернуть вложенные средства. Зачастую наши приобретения окупались уже через три года и начинали приносить прибыль, которую мы пускали на покупку следующей компании. Это был «подарок, который не иссякает».

Имаи:Похоже, вы были хорошо подготовлены к работе, которой занимаетесь в J. W. Childs. Какие функции вы выполняете в качестве управляющего партнера?

Бирн:Я продолжаю заниматься тем, в чем хорошо разбираюсь, – производством. Когда мы подыскиваем очередную производственную компанию для покупки, я анализирую ее деятельность, посещаю ее заводы и решаю, есть ли смысл в таком приобретении и сколько мы готовы заплатить. Если мы покупаем компанию, я становлюсь председателем ее правления.

В дальнейшем я занимаюсь совершенствованием компании вместе с командой руководителей. Мы покупаем эти компании исключительно с целью продажи и поэтому изыскиваем возможности для крупных преобразований, которые можно осуществить за короткое время.

Имаи:Вы можете привести пример?

Бирн:Одна из компаний, с которыми мне пришлось работать, называлась American Safety Razor. У нее не было опыта применения кайдзен, и она никогда не интересовалась этим подходом. Чтобы заставить совет директоров взяться за внедрение кайдзен , мне пришлось пойти на жесткие меры. При этом я нашел отличного парня, который разбирался в бережливом производстве, и назначил его операционным директором.

Подталкивая правление и опираясь на поддержку нового операционного директора, за три года я добился неплохих результатов. Мы получили около 65 млн долларов, высвободив часть оборотных средств, валовая прибыль выросла на 6 %, а коэффициент выполнения клиентских заявок – с 80 до 99 %. Кроме того, теперь все заказы выполнялись в срок. Производительность труда резко увеличилась. Я не помню точных цифр, но, когда мы продали эту компанию, мы выручили в 3,5 раза больше, чем вложили в нее.

Имаи:Вы неоднократно демонстрировали, что кайдзен дает финансовые результаты. Пытался ли кто-нибудь последовать вашему примеру?

Бирн:Когда я работал в Wiremold, люди знали про нас по статьям и книгам, в том числе по вашей «Гемба кайдзен », и многие говорили: «Мы тоже хотим сделать это». И мы начали устраивать для них экскурсии по нашим заводам. Мы считали, что должны помогать им, потому что сами освоили эти инструменты и методы с помощью консультантов компании Shingijutsu, которые показывали нам, как их применяют другие.

Эти экскурсии занимали все больше времени, а нам по-прежнему нужно было управлять компанией и улучшать собственные процессы. Мы хотели помогать людям, но понимали, что ни одна компания не добьется результата без поддержки и участия генерального директора. И тогда я сказал: «Давайте установим простое правило. Вы можете прийти к нам, но при одном условии: с вами придет генеральный директор. Если вы не приведете генерального директора, Wiremold закрыта для вас». И экскурсии сразу прекратились. Я говорю правду, именно так и случилось.