Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

На рис. 11.2 показаны упомянутые в главе 10 этапы и важнейшие неотъемлемые атрибуты общей схемы. Следует держать этот рисунок в памяти при чтении данной главы.

Результаты в организации зависят от того, насколько синхронизированы важнейшие компоненты:

• стратегическое устремление;

• стратегическая перспектива (ви дение);

• исполнение;

• ценности/культура/модели поведения;

• персонал.

Увязка стратегии, видения перспективы и проектов совершенствования процессов внутри организации даст возможность более полной реализации стратегии. В статье в июльском выпуске Harvard Business Review 2003 года, озаглавленной «What really works» {54}, авторы выделили четыре основные сферы (стратегию, исполнение, культуру и структуру) и четыре вторичные сферы (таланты, лидерство, инновации, слияния и партнерства), в которых успешно работающие организации показывают исключительное качество исполнения. Авторы исследования установили, что такие организации отличались успешным функционированием во всех четырех основных сферах и, по крайней мере, в двух из четырех вторичных. Любопытно отметить, что стратегия и исполнение – две из четырех основных сфер. «Исполнение» в этой связи определяется авторами как «разработка и поддержание операционного исполнения». Это исследование показало, что успешные организации выбирали самые важные процессы с точки зрения удовлетворения клиентских запросов и старались сделать их максимально эффективными и продуктивными. В таких организациях также были четко сформулированы показатели эффективности процессов.

Подобное увязывание необходимо распространить на показатели производительности по всей организации. Для успеха организации необходимо, чтобы показатели производительности руководителей, менеджеров, глав коллективов и сотрудников были увязаны со стратегией и двигали организацию в том же направлении.

Чтобы успешно реализовать программу совершенствования бизнес-процессов, ее необходимо направлять и контролировать целостным последовательным подходом к реализации, иначе в нее будут привнесены значительные дополнительные риски. Такой подход к реализации позволит предприятию расширить ценностное наполнение основных элементов успеха организации, если только он воплощается в каждом отдельном проекте, в идеале – в рамках программы BPM.

Теперь каждый из уровней будет рассмотрен более подробно, чтобы показать взаимосвязи между ними и продемонстрировать, как нужно применять последовательный подход по всей организации.

Разработка проекта или программы BPM и схемы реализации проекта, которая подходит любой организации и годится во всех ситуациях, – задача чрезвычайно сложная, особенно для разных организаций. Но если организации и одинаковые, подход к внедрению BPM сильно меняется в зависимости от особенностей организации и даже внутри нее.

Наш опыт консультантов BPM и практиков внедрения дал возможность разработать такую общую схему, и мы ее применяли и дорабатывали по ходу реализации программ и проектов BPM. Схема состоит из десяти этапов. Ниже мы немного подробнее остановимся на каждом из них, а в последующих главах они рассматриваются детально. Итак, десять этапов:

1. Стратегия организации.

2. Архитектура процессов.

3. Стартовая площадка.

4. Понимание.

5. Инновации.

6. Разработка.

7. Персонал.

8. Реализация/внедрение.

9. Реализация ценности.

10. Устойчивое функционирование.

Хотя совершенствование бизнес-процессов в большинстве организаций считается приоритетом, их подходы к BPM или реализации усовершенствования процессов разнятся в огромной степени. Поэтому для обеспечения значимого успеха проектов необходимо разработать схему или методику реализации, которые учитывали бы все возможные варианты. А это весьма непростая задача. В следующей главе предлагаются два метода выбора или инициирования проектов BPM в организации.

На рис. 11.3 представлены этапы 1 и 2 общей схемы, а на последующих рисунках показано, как эти этапы встраиваются в постепенную реализацию программы BPM во всей организации.

Проекты обычно начинаются с этапа стартовой площадки, когда на предприятии выбирается подразделение для совершенствования работы или устанавливается необходимость такой деятельности, определяется объем проекта, он утверждается и запускается (рис. 11.4). Начиная с этого момента, этапы понимания, инноваций, развития и внедрения определяют ход каждого отдельного проекта и обеспечивают согласованность схемы или подхода во всех проектах.

На заключительных этапах (рис. 11.5) группа проекта должна работать с бизнес-подразделениями, чтобы реализовать ожидаемую полезность (ценность) или выгоды проекта, сформулированные в обосновании, и обеспечить беспроблемный переход от «проектного» режима к нормальной работе (повседневному функционированию организации). Это переведет проект из «проектного» состояния в устойчивое функционирование.

На рис. 11.6 показано, что на протяжении всего проекта должна осуществляться поддержка необходимых компонентов-атрибутов в виде управления проектами, управления изменениями персонала и лидерства преданного проекту руководства. Без этих необходимых компонентов риск проекта многократно возрастает.

После успешной реализации в организации нескольких проектов BPM можно запускать проекты последовательно, т. е. следующий проект сразу после успешного старта предыдущего.

Любая принятая организацией схема должна быть структурно достаточно гибкой и широкой, чтобы адаптироваться к каждому отдельному проекту, программе и подходу организации. Предлагаемая нами схема предназначена обеспечить такую гибкость и широту за счет комплекса этапов и шагов, которые позволяют справиться с вызовами, стоящими на пути внедрения BPM.

Схема построена таким образом, чтобы дать возможность организации перескочить через этап или пропустить какие-то его шаги, если они неприменимы для конкретного выбранного сценария реализации (об этом подробнее в главе 12).