Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• цели;

• показатели;

• целевые нормативы;

• инициативные действия.

Система сбалансированных показателей – прекрасный способ определить цели организации на верхнем уровне и обеспечить выдачу совокупного итогового результата опорными процессами и подразделениями, отвечающего этим поставленным целям.

Четыре проекции Системы сбалансированных показателей позволяют включить в рассмотрение краткосрочные выгоды и более фундаментальные последствия. Как уже подчеркивалось, весьма важно увязать это с бизнес-процессами, а также важно, чтобы бизнес-процессы давали картину в реальном времени динамики характеристик Системы сбалансированных показателей.

Стратегия и ключевые решения должны быть изложены в документе – стратегическом плане, содержащем общие цели предприятия, а также выбор основных стратегических направлений, которые рассматривались на предыдущих шагах этапа. Помните, что стратегия заключается не просто в определении целей – она должна давать и общее руководство по их достижению организацией.

Мы прибегнем к структуре (рис. 13.5), являющейся основой для архитектуры процессов, которая разрабатывается на втором этапе схемы. Наряду с общими принципами стратегический план должен содержать и план действий.

Стратегические цели стоят перед организацией или подразделением и обычно уже сформулированы организацией, например «увеличение оборота на 10 %».

Стратегические принципы выводятся из видения перспективы и стратегии организации и образуют стратегический уровень ее архитектуры процессов. Они должны быть сформулированы просто и доступно для понимания всеми сотрудниками, например:

• «организация идет по стратегическому пути совершенства функционирования (это принимается в расчет при оценке существующих процессов и планировании новых/перепланировании процессов)»;

• «у клиента есть единая точка соприкосновения по всем вопросам (все процессы описываются как сквозные)».

И, наконец, очень важно получить формальное утверждение итогов и результатов предыдущих шагов, а также довести их до всех заинтересованных сторон. Утверждение результатов – завершающий шаг, потому все решения должны быть оформлены официально.

Чем сильнее влияние проекта на организацию (как в сценарии «рулевой»), тем критичнее добиться убежденности и реального содействия проекту, а не просто поддержки на словах, от всех заинтересованных сторон. В сценариях, где влияние на организацию ограничено (например, «вне поля зрения»), утверждение – это просто формальная проверка того, что вся нужная информация получена и предоставлена в распоряжение соответствующих лиц.

С момента утверждения итогов необходим строгий подход к управлению изменениями в стратегии организации, как к любым изменениям объема проекта.

Распространение стратегии организации и результатов ее влияния на бизнес-процессы, доведение их до людей также чрезвычайно важно, поскольку позволяет разблокировать текущую ситуацию и сдвинуть организацию с мертвой точки в стратегическом направлении.

Этап выработки стратегии – это фундамент любого проекта или программы BPM, дающий «смысл существования» ( raison d’être ), мотивирующий и направляющий участников проекта и людей в организации.

Конкретные результаты этапа выработки стратегии (рис. 13.6) дают важные входные данные для других этапов проекта:

• при создании архитектуры процессов организации необходимо понимание целей и задач, сформулированных в стратегии;

• при определении объема проекта и разработке исходного экономического обоснования группа проекта должна обеспечить вклад проекта в достижение целей и задач организации;

• результаты этого этапа должны быть представлены и приняты во внимание на этапе инноваций, поскольку именно на нем будут разработаны новые процессы, которые должны питаться стратегией организации и увязываться с ней.

Фактически на всех этапах проекта необходимо использовать и четко понимать результаты этапа выработки стратегии, чтобы обеспечить реальный вклад каждого шага проекта в достижение целей организации.

Несколько наиболее часто встречающихся рисков этапа выработки стратегии приведены в табл. 13.2.

Таблица 13.2.Риски этапа выработки стратегии и пути их снижения

Архитектура процессов – это связь между этапом стратегии организации и этапом стартовой площадки (рис. 14.1). Выполнение этапа архитектуры процессов – непременное предварительное условие для любой организации, намеревающейся начать работу по успешному внедрению управления бизнес-процессами, которое маневренно и устойчиво, чтобы постоянно отвечать целям организации в меняющихся обстоятельствах. Этап архитектуры процессов является фундаментом проектов организации, завязанных на процессы. В этой главе будет показано, что отлаженная архитектура процессов должна стать важнейшей частью более широкой архитектуры предприятия, движимой всей организацией.

Архитектура процессов – важнейшая ступень проекта и организации BPM, но слишком часто ею пренебрегают или поддерживают ее лишь на словах. Архитектура процессов должна обеспечить:

• соответствие перестроенных или вновь разработанных процессов целям организации и ее стратегии;

• увязывание процессов с тем, как ведется (или должен вестись) бизнес и способность предоставить продукты/услуги потребителям;

• увязывание процессов с архитектурой ИТ и приложениями, поскольку ИТ должны поддерживать настоящие и будущие процессы;

• согласование одних процессов с другими. В больших организациях часто ведется несколько инициатив управления процессами одновременно, и чрезвычайно важно, чтобы они были согласованы;

• группировку всей связанной с процессами информации и принимаемых по ним решений. Если информация разбросана по всей организации, это может привести к дублированию, путанице и несогласованности;