Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Архитектуру процессов нельзя завершить – ее можно только улучшить.

Архитектура процессов всегда должна поддерживаться в актуальном состоянии, а для работы с изменениями необходимо определить механизм управления ими. Это существенно, поскольку любое изменение в архитектуре может повлиять на процессы, которые были разработаны с использованием старых ее версий. Чтобы управление изменениями имело место, необходимо четко определить, кто хозяин – владелец архитектуры.

На этом шаге архитектуру можно уточнять и расширять. Во многих случаях полная архитектура в организации не определяется с первой попытки, и лучше действовать так: сначала люди должны свыкнуться с широкими архитектурными вопросами и концепциями и получить быстрые выигрыши. После этого архитектуру можно расширять следующим образом:

• в ширину – включать больше элементов (например, вопросы ИТ);

• в глубину – включать больше подробностей (например, более детальные модели процессов);

• по объему – включать больше процессов (например, создание моделей дополнительных процессов бизнес-подразделения).

И, наконец, не последний по важности момент: необходимо обеспечить, чтобы архитектуру использовали все больше и больше людей, например аудиторы, аналитики ИТ и бизнеса.

Реальные выгоды архитектуры процессов со временем становятся очевидны: когда наступают новые события и новые вызовы, меняется стратегия, или внедряется новая система, архитектура процессов задает направление для оценки эффекта этих воздействий.

Шаг 7 должен обеспечить регулярную оценку архитектуры, чтобы она была полезна и подходила для организации.

Здесь нужно описать механизм управления извлечением выгод и преимуществ как части данного этапа. Подробности см. в главе 21, шаг 1, где это описано в связи с реализацией ценности в рамках проекта.

Этап архитектуры процессов дает ценный вклад в другие этапы общей схемы внедрения (рис. 14.12). Приведем лишь несколько примеров:

• модели бизнес-процессов, создаваемые на этапах понимания и инноваций, используют архитектуру, созданную или уточненную на данном этапе;

• архитектура процессов дает общие методические указания по формированию объема проекта и его организационной структуры на этапе стартовой площадки;

• по обратной связи данный этап подпитывает этап стратегии организации в плане целесообразности и пригодности, а также способности организации реализовать стратегию в рамках существующих процессов.

В табл. 14.1 приведены самые распространенные риски разработки архитектуры процессов.

Таблица 14.1.Риски этапа архитектуры процессов и стратегии их снижения

Типовой образец этапа архитектуры процессов приведен в Приложении B.

Часто организации бывает очень трудно определить, где начинать проект BPM. Могут быть известны проблемы и неэффективность работы конкретного подразделения предприятия, однако весьма трудно решить, как и где начинать проект.

Кейс: с чего начать

Руководитель дает указания менеджеру процессов: «Найди мне существенные усовершенствования процессов, где можно добиться значительной экономии в организации». Менеджер процессов был лишь недавно назначен на должность, и не знает, с чего начинать. Он организовывает несколько групп проекта, чтобы процессно моделировать различные участки бизнеса в их текущем состоянии. Перед этим не проводится общего анализа для выявления вероятных областей экономии и нацеленных действий, поддержка проектов со стороны высшего руководства незначительна или отсутствует вовсе, менеджеру процессов не оказывается кураторской поддержки BPM. Проект, в основном, не оправдывает ожиданий заинтересованных сторон, и большей частью свертывается уже через год.

Вывод.Без опытного специалиста во главе группы проекта и структурированного подхода группе будет трудно определить, откуда начинать двигаться упорядоченным образом, который умножит потенциальные усилия.

Этап стартовой площадки (рис. 15.1) – это платформа, на которой масштабируются, организуются и запускаются проекты BPM (рис. 15.2).

В случае применения подхода операционной инициативы на данном этапе выполняется анализ на верхнем уровне процессов и деятельности организации, обеспечивающий ей возможность определиться с логическим местом для начала исходной оценки усилий, требуемых для проекта BPM вместе с возможным получаемым в результате выигрышем. В этом может оказаться полезной и архитектура процессов. При применении подхода, движимого стратегией, в большинстве случаев стартовая точка уже известна (хотя может потребовать уточнения).

Этот этап – просто способ начать проект, здесь выполняются шаги, необходимые для организации проекта ради его успеха, включая объем проекта, выбор и структуру группы проекта, ожидания заинтересованных сторон, организационное оформление и распределение обязанностей, определение первоначальных задач проекта и использование стартовой архитектуры процессов для быстрого запуска проекта с архитектурной точки зрения. Каждый последующий проект, запускаемый с данной стартовой площадки, получит возможность перенимать опыт предыдущих проектов BPM, а не начинать с нуля, всякий раз изобретая колесо. Чтобы организация продвигалась вперед, чрезвычайно важно систематическое и структурированное внедрение в выбранный подход осмысленного и освоенного опыта, накопленного ранее.

Среди предполагаемых результатов этапа стартовой площадки перечислим:

1. Определение заинтересованных сторон, привлекаемых к проекту или связанных с ним.

2. Привлечение и «заточенность» на проект заинтересованных сторон; документированные и согласованные ожидания.

3. Матрицу выбора процесса.

4. Перечень выделенных бизнес-процессов и исходные метрики.

5. Перечень согласованных задач процессов.

6. Перечень в порядке приоритета процессов, выбранных для этапа понимания.