Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Окончательно определив описанные выше элементы, необходимо пересмотреть или сформулировать различные положения и руководства по политике, процедурам, группам/семействам смежных должностей (ролей), структуре вознаграждений и другую документацию отдела кадров. Рассматривая подход к разработке таких положений в различных сферах, подумайте об использовании инструмента моделирования, чтобы состыковать модели новых процессов с документацией по политике и процедурам в соответствующих точках. После этого документацию нужно выложить в сети организации. Среди другой документации, требующей пересмотра, назовем схему стимулирующих вознаграждений, которые можно напрямую связать с измерениями производительности и удовлетворенности клиентов.

На этапе понимания организация начала выявлять потребности в информации и знаниях и заполнять матрицу способностей, которая на данном этапе была расширена и заполнена на шаге анализа разрывов базовых способностей. Полученные результаты теперь можно использовать для разработки стратегии и плана обучения.

Необходимо обеспечить, и как можно раньше, участие отдела обучения в определении новых типов деятельности и происходящих изменений ролевых инструкций, а также обеспечить отдел исчерпывающей информацией. Разумеется, в этом деле требуется постоянное взаимодействие и помощь отдела кадров.

Задача – спланировать и отобразить на бумаге требования к обучению с точки зрения процессов. Обучение системам, прописанное на этапе разработки, дает входную информацию для данного шага.

Разработка программы обучения также предполагает:

• анализ потребностей в обучении;

• анализ приемов обучения (как документировать и осуществлять обучение);

• разработку материалов обучения;

• своевременное направление людей на обучение – бессмысленно обучать людей задолго до того, как им потребуются соответствующие знания: они просто забудут все, чему их учили.

В формулировании требований обучения очень полезен анализ разрыва между действующими процессами, смоделированными на этапе понимания, и новыми процессами, разработанными и смоделированными на этапе инноваций (более подробно см. шаг 12 этапа инноваций).

При планировании обучения нужно подумать о следующих моментах:

1. Как будет проводиться обучение:

• преподавателями-профессионалами;

• искусными супер-пользователями из бизнес-подразделений (их преимущество в том, что они досконально знают бизнес и процессы; это позволит продолжить обучение внутренними «учителями» на этапе реализации);

• «пилотными» сеансами обучения, что дает возможность получить обратную связь и «обучить учителей».

Обучение должно учитывать «разрывы», найденные при анализе матрицы ключевых способностей персонала.

2. Кого нужно привлечь к разработке плана обучения:

• группу проекта;

• отделы кадров и обучения;

• представителей исполнительных групп;

• руководство.

3. Какой формат нужно использовать:

• семинары;

• самообучение;

• обучение в процессе работы;

• самообучение по учебникам.

Сделайте так, чтобы первоначальное обучение и материалы содержали формы для обратной связи, которые можно использовать для совершенствования методики обучения по мере его распространения по организации. Преподаватели и учителя также должны обеспечивать обратную связь.

На данном этапе необходимо до мелочей определить выигрыши, чтобы добиться согласия. Подробности описаны в главе 21 (шаг 5) в связи с реализацией ценности в проекте.

Этап работы с персоналом вносит значимый вклад в другие этапы (рис. 18.9). Вот лишь несколько примеров:

• проработка измерений производительности может показать, что нужны изменения в новых процессах, давая обратную связь, и возможно, требуя переработки этапа инноваций;

• формулирование ролей, систем управления производительностью и обучения окажет влияние на их внедрение; это будет и фактором при реализации выигрышей;

• методика формирования систем контроля производительности повлияет на их жизнеспособность.

Данному этапу присущи некоторые риски, так что нужно предусмотреть и реализовать стратегии их снижения или исключения. Некоторые из рисков приведены в табл. 18.2.

Таблица 18.2.Риски и стратегии их снижения на этапе работы с персоналом

Мы уже подчеркивали, что для успеха проекта BPM автоматизация необязательна, и в главе 3 утверждалось, что важно отладить бизнес-процессы, перед тем как автоматизировать их. Поэтому этап разработки (рис. 19.1) содержит шаги, необходимые для перевода вновь перестроенных или усовершенствованных процессов с этапа инноваций на этап реализации и внедрения. Мы не станем подробно описывать стандартные шаги разработки, поскольку большинство их в целом очевидно группе проекта. Мы сосредоточимся на разработке автоматизированного решения BPM (которое выбиралось на предыдущих этапах) и конкретных вопросах, отличающих его от «стандартного» решения автоматизации.

На данном этапе завершаются необходимые приготовления, после чего формируется решение. Затем следует этап реализации – внедрение решения. Нужно понимать, что «разработка» в данном контексте выполняется параллельно с этапом работы с персоналом, где решаются проблемы «человеческого фактора».

При разработке новой системы нужно проявлять осмотрительность: она должна обеспечивать достаточную гибкость, чтобы отвечать на нужды бизнеса в ближайшем будущем, а также на частые изменения в бизнес-процессах. Более того, важно осознавать, что во время разработки системы BPM на этом этапе бизнес-процессы тоже могут измениться. Применяемая методика разработки должна предусматривать подобную ситуацию. В противном случае разработанная система устареет еще при внедрении и серьезно повредит маневренности организации и ее бизнес-процессам.

Кейс: дьявол скрывается в деталях