Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Вторую причину называют синдром поверхностного взгляда : процессы и связанный с ними персонал рассматриваются как «священная корова» – руководители не могут или не хотят обсуждать эффективность и результативность процессов или ставить жесткие вопросы. Они склонны «скользить взглядом по поверхности» проблемы и боятся заглянуть в суть – лечение симптомов, а не болезни. В таких организациях привнесение новых технологий представляется намного более простой задачей, поскольку разговора о процессах или персонале не заходит – речь идет только о технологии.

Если неэффективность бизнес-процессов можно легко устранить, автоматизировав их, почему организации частенько нанимают консультантов после приобретения дорогостоящего продукта автоматизации процессов документооборота, который так и не решил проблему? Почему автоматизация не дают ожидаемого выигрыша и преимуществ? На деле в организациях часто наблюдается увеличение бумаготворчества или объема переделываемой работы и снижение качества после автоматизации ключевых бизнес-процессов и процессов документооборота.

Ответ кроется в замечании Билла Гейтса в эпиграфе. Сама по себе автоматизация чего-либо не решает коренные проблемы, а лишь ускоряет их выявление, способствует росту их числа и частотности. Идею замены неисправного механизма чем-то значительно лучшим почти никогда не удается реализовать в зрелой организации, поскольку трудно вносить мгновенные крупномасштабные изменения в процессы и культуру предприятия по ходу его работы. В лучшем случае находится компромиссное решение, часто с заметными превышениями сроков реализации и бюджета проекта. В худшем случае проект проваливается полностью и статус-кво сохраняется. В обоих случаях ожидаемые преимущества не реализуются, а уровень удовлетворенности клиентов может резко упасть.

Возникает вроде бы очевидный вопрос: «Почему бы организациям не отладить процессы до принятия решения об автоматизации?»

В большинстве крупных фирм базовые процессы бэк-офиса оставались большей частью неизменными на протяжении многих лет и даже десятилетий. Например, в сфере финансовых услуг базовые банковские процессы, процессы обработки инвестиций и страхования переходили из поколения в поколение.

В ретроспективном плане организации были не способны легко справиться с проблемами функционирования бэк-офиса (бизнес-процессами), поскольку считали их весьма простыми (все, что было необходимо для их решения, – автоматизация, чтобы ускорить сами процессы и исключить человеческий фактор из формулы). Другие, наоборот, считали данные проблемы очень сложными (слишком трудными, чтобы руководство могло их решить, потому что у него не хватало для этого знаний и квалификации). В таком случае было очень соблазнительно приобрести средство решения проблемы – опять приходим к простому варианту.

В главе 1 отмечалось, что ни одна из таких концепций управления, как TQM, BPR, CRM, ERP или Шесть сигм, не дает полного комплексного решения для достижения преимуществ, которые необходимы предприятиям, чтобы поднять эффективность работы бэк-офиса. Что же сегодня заставляет руководство компаний думать, что с автоматизацией BPM все будет по-другому?

У автоматизации BPM есть возможность содействовать успеху, если процессы сначала усовершенствуются и учтены все остальные аспекты проекта BPM. Но правилен ли поход к изменениям совершенствования бизнес-процессов?

Организации твердят, что годами непрерывно отлаживали бизнес-процессы, так что они готовы к автоматизации. Так ли это? Является ли постоянное совершенствование правильной стратегией и не борется ли непрерывное совершенствование с симптомами, а не с самой болезнью?

Постоянное совершенствование, даже если оно целесообразно, – это чрезвычайно сложная программа, рассчитанная на непрерывную многолетнюю реализацию, что требует от менеджеров управления предприятием, а, к сожалению, большинство менеджеров не контролируют свое предприятие. Они в основном работают по принципу «первой помощи», т. е. постоянно решают краткосрочные тактические задачи. Вопрос же по существу заключается в том, сколько времени менеджеры фактически тратят на предупреждение проблем, занимаясь фундаментальными усовершенствованиями процессов.

Есть простое средство измерения – ответ на вопрос: сколько критически важных процессов или процессных шагов основано на динамических электронных таблицах? Это можно назвать «индексом табличности». Многие организации не смогут эффективно функционировать, если у них отнять электронные таблицы. Если таблицы используются в управлении процессами, у предприятия есть шанс утерять управление, поскольку каждый сотрудник создает собственные версии механизмов «контроля». Если информация применяется в критически важных процессах, ее трудно использовать совместно и контролировать. Правильно выбранные системы должны сделать излишним использование электронных таблиц.

Еще один показатель можно получить, если задуматься на минутку и честно ответить на следующие вопросы:

1. Вводят ли менеджеры с помощью небольших «сателлитных» баз данных новые электронные таблицы и решения в процессы и подразделения, которыми они управляют?

2. Сосредоточены ли менеджеры главным образом на краткосрочных тактических задачах, а не на совершенствовании процессов на основе анализа коренных причин?

3. Измеряется ли качество посредством периодических выборок?

4. Нарастает ли (или, по крайней мере, не снижается) объем невыполненной в срок работы?

5. Нет ли у руководства и менеджеров точной меры для оценки объема переделанной заново работы внутри организации и подразделений?

6. Имеется ли хоть какое-нибудь представление, во что обходится организации переделка заново этой работы?

7. Есть ли у организации четкое знание фактических затрат на выполнение процесса или транзакции?

8. Направлены ли показатели производительности вашего персонала на измерение объема выполненной работы?

9. Нацелены ли менеджеры в первую очередь на сокращение затрат?

10. Менее ли 80 % завершенных проектов реализовали преимущества, описанные в технико-экономическом обосновании?

11. Сосредоточены ли процессы лишь на внутренних аспектах?

Если на любой из этих вопросов дается утвердительный ответ, то менеджеры организации не управляют ее бизнес-процессами. Разбираясь с подобными вопросами, организация доберется до коренных причин процессных проблем и сделает первые шаги в направлении программы непрерывного совершенствования бизнес-процессов.