Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Кейт Пратер, разумеется, обладал обширными знаниями в химии. Зато был совершенно не подкован по части исходных допущений и научных взглядов, которые воспринимались специалистами по проблеме разработки батарей, как нечто устоявшееся и не подлежащее сомнению. Иными словами, догмы не сковывали научную мысль Пратера. Порой самое мудрое – это обратиться за советом к тем, кто сталкивается с проблемами, на первый взгляд не похожими на ваши. Такие люди могут обеспечить приток свежих решений для застарелых проблем вашей компании. Приведем пример.

Крохотные стенты, разработанные компанией Guidant Corporation – металлические приспособления цилиндрической формы, позволяющие восстановить просвет в сосудах, поврежденных патологическим процессом, и обеспечить их проходимость для крови – на первый взгляд не имеют ничего общего с боевыми самолетами и ракетами, над которыми работают военные конструкторы. Тем не менее, как сообщает Джинджер Грэхем, научные исследования в области стентов получили мощный импульс, когда Guidant подключила к ним инженеров из военной промышленности. Те из них, кто прежде работал на военно-промышленный комплекс в NASA и в таких компаниях, как Hughes, Lockheed, Ford Aerospace, Raychem и General Dynamics, обеспечили приток материалов и конструкторских решений, которые были внове для Guidant и для медицинской техники в целом, что помогло компании разрабатывать более эффективные стенты и другие медицинские продукты. Так, инженеры из Raychem импортировали в компанию свои обширные знания в области полимерных материалов, что позволило разработать более совершенные катетеры, применяемые в хирургии для введения и установления стентов в кровеносные сосуды.

Менее радикальный вариант – для решения определенной проблемы собрать рабочую команду или группу компаний, участники которых уже работали над данной проблемой, но в других группах, отраслях или организациях. Именно так и поступил Рэй Эвернхэм (ныне – руководитель гоночной серии NASCAR. – Прим. пер .), когда формировал команду технической поддержки для автогонщика Джеффа Гордона, который из безвестности вмиг взлетел на вершину успеха в середине-конце 1990-х гг. благодаря победам в гонках сток-каров на Кубок Уинстона. Вот как рассказывает об этом сам Эвернхэм:

В том-то и причина нашего стремительного рывка. Сразу после того, как пять лет назад мы собрали команду Rainbow Warrior, что мы с самого начала позволили себе дерзость делать все иначе, чем другие. Я не взял в экипаж ни единого человека, который имел бы опыт участия в Кубке Уинстона… Мы также стали первой командой, нанявшей тренера специально для того, чтобы поддерживать физическую форму экипажа механиков. Народ потешался, наблюдая, как мы тренируемся: тут вам было и лазанье по канату, и спринтерские забеги, или, бывало, ребята таскали друг дружку на закорках. Нам говорили: «И за каким чертом вы, парни, это все выделываете?» Наверное, со стороны это и вправду выглядело смешно, зато работало. Обыкновенно на пит-стоп у нас уходило 17 секунд, что на секунду быстрее, чем у других экипажей. А при скорости 200 миль в час за секунду успеваешь проехать 300 футов (91,44 м). Так что от одного этого мы получали 300-футовый отрыв от соперников [295].

Еще одна вариация на ту же тему – если специалисты с «такими, какие требуются» навыками и опытом долго и безуспешно бьются над проблемой, проверьте, не смогут ли ее разрешить специалисты с «неправильными» навыками и опытом. Можно рассчитывать, что они посмотрят на вашу проблему свежим взглядом, и это позволит им увидеть решение, которое выпало из узкого поля зрения профильных специалистов, а может, именно их «неподходящие» для данной области знания и подскажут в конце концов наилучший выход из положения. Так, изобретателям из лаборатории Томаса Эдисона никак не удавалось подобрать подходящую химическую субстанцию для изоляции проводов, и тогда Эдисон поручил эту задачу электрику Реджинальду Фессендену. Тот возражал, что ничего не смыслит в химии. На что Эдисон ответил: «Ну, тогда я хочу, чтобы вы стали химиком. У меня тут химиков хоть отбавляй… но ни один из них не способен выдать нужный результат» [296]. В последующем Эдисона настолько впечатлила работа Фессендена, что он в конце концов поставил его во главе проекта разработки изоляции для проводов. По завершении проекта Эдисон написал Фессендену убедительную рекомендацию, где представлял его как отличного экспериментатора в области химии (а не электричества).

Знание самых действенных способов делать что-либо способно подорвать творческую мысль. Иногда гораздо полезнее быть несведущим, но любознательным, нежели точно знать, как все следует делать и как это делали знающие люди.

Тут вступает в действие эмпирическое правило: если вы знаете предмет «слишком» хорошо, ищите совета у людей несведущих, потому что они подойдут к данному предмету непредвзято. И, само собой разумеется, если вы не разбираетесь в предмете, привлекайте знающих специалистов. Отличный пример тому – научный симбиоз Луиса Лики, антрополога с именем, и Джейн Гудолл; Лики нуждался в научном невежестве Гудолл, а она – в его глубоких знаниях.

Известный афоризм философа и писателя Джорджа Сантаяны «Кто не помнит своего прошлого обречен пережить его снова» не подходит вам в качестве ориентира, если ваша цель – постоянные инновации. Во всяком случае этот афоризм не работает, когда дело касается воспоминаний о прошлых деяниях вашей компании. Люди и организации действительно учатся, анализируя опыт чужих ошибок и побед. И хотя не всегда легко применить подобные знания на практике, изучение опыта других компаний помогает руководителям разобраться, какие из новых практик можно взять на вооружение, а каких лучше избегать. Возьмем, например, объединение «Комитет 99» [300]. Его участники решили с нуля спроектировать для General Motors революционно новый (по тогдашним меркам) автомобилестроительный завод Saturn в г. Спрингхилл, штат Теннеси, объездили весь мир ради изучения лучших приемов конструирования, строительства и продажи новых автомобилей, и многое из этого нашло воплощение в Saturn. В отличие от чужого опыта, обучение на своем собственном куда более проблематично. По крайней мере применительно к организационной жизни афоризм Сантаяны точнее отражал бы реальность, если бы звучал как-нибудь вроде: «Кто помнит прошлое своей компании обречен повторить его».