Роберт Саттон - Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

В упомянутых примерах случайное событие расширило палитру научных идей, однако «организовать» эти случайности никто не пытался. Я же предлагаю компаниям продвинуться в этом деле на шаг вперед. Помимо сотрудников, достаточно наблюдательных, чтобы извлекать уроки из случайных событий, компании могли бы намеренно «запускать» случайный процесс, ради того, чтобы генерировать еще больше новых возможностей. Эту идею я позаимствовал у Карла Уика из Мичиганского университета [327]:

Мой любимый пример коллективной мудрости – это как индейцы Наскапи использовали лопаточные кости канадского оленя карибу, чтобы определить, куда отправиться на охоту за дичью. Они держали кость над огнем до тех пор, пока она не растрескивалась, и направлялись в ту сторону, куда указывали трещины. Этот ритуал действен потому, что на его исход никак не влияли результаты предыдущих охот [328].

Во многом такой же логике следуют некоторые компании, когда выдвигают идеи, касающиеся путей дальнейшего движения. Так, упоминавшаяся выше фирма Reactivity, разрабатывающая программное обеспечение, регулярно проводит сеансы мозгового штурма, где обсуждают замыслы новых технологий, продуктов и компаний. Летом 2000 г. разработчики программных средств Джереми Хенриксон, Грэхем Миллер и Билл Уокер обеспокоились тем, что идеи, обсуждаемые сотрудниками во время ланчей, приобретают все более узкую направленность, в частности потому, что все только и обсуждают, что Napster. Чтобы исправить ситуацию, они изобрели процесс выбора с элементом случайности, наподобие того, что был в ходу у индейцев наскапи. Билл Уокер вел совещание, на котором впервые был применен случайный процесс. Пока сотрудники фирмы, человек 30 или около того, поглощали пиццу, он попросил каждого написать на карточке название либо какой-нибудь технологии, либо какой-нибудь отрасли. Затем все карточки были рассортированы на две колоды, в каждой штук по 15 карточек: одна с названиями отраслей (например, грузоперевозки, судостроение, домашний уход за больными, отпускные круизы, погребения, психогигиена, домоводство), другая – с названием технологий (устройства беспроводных коммуникаций, системы глобального позиционирования, анализ рисков, искусственный интеллект и совместная фильтрация). Затем Уокер перетасовал обе колоды и составил из карточек случайные пары, беря их по одной сверху из каждой колоды. А дальше группа провела мозговой штурм на темы: как создать компанию или продукт на основе сочетаний отрасли и технологии, которые образовались по воле случая, например домашний уход за больными и средства беспроводной связи; судостроение и анализ рисков; грузоперевозки и искусственный интеллект; психогигиена и обработка видеоизображений. Причем на сеанс мозгового штурма по каждой паре отводилось по пять минут.

Случайный процесс в том виде, как его применяли в Reactivity, имел еще одну черту сходства с ритуалом индейцев наскапи. Посредством случайного процесса индейцы случайным образом выбирали несколько направлений, куда можно было отправиться за дичью. Однако окончательное решение, в котором из этих случайным образом выбранных маршрутов следовало идти на охоту, принималось под влиянием предыдущего опыта охотников. Как утверждает Карл Уик, это и есть правильный подход.

Прошлый опыт не принимается в расчет, когда образовавшийся на кости узор из трещин формирует исходную карту маршрутов охоты. Однако прошлый опыт все же имеет некоторый вес, поскольку опытный охотник «прочитывает» эти трещины и призывает свой собственный прошлый опыт, чтобы интерпретировать смысл получившегося рисунка из трещин. «Интерпретатору» в этом ритуале принадлежит решающая роль. Если при выборе направления верх берет его собственный опыт, рандомизация (элемент случайности) утрачивается. Если все решает узор из трещин, тогда умаляется личный опыт [329].

Точно так же Билл Уокер и его опытные коллеги-программисты решили, что некоторые из образовавшихся пар настолько нелепы, что мозговой штурм по ним не имеет смысла (например, погребальные услуги и XML (расширяемый язык разметки) или язык компьютерного программирования и отслеживание структурированной информации). Зато некоторые пары заслуживали более подробного осмысления. Самые многообещающие идеи были распределены между небольшими подгруппами сотрудников в качестве домашнего задания, и на следующем совещании им было предложено отчитаться, может ли из этого получиться что-то путное. Например, пара «судостроение – риск-менеджмент» навеяла несколько толковых идей по поводу динамического риск-менеджмента в реальном времени – метод, который мог быть полезен как подспорье компаниям при страховании цен, причем любых, а не только на суда.

Грэхем Миллер отметил, что этот процесс «помог нам вырваться из колеи, по которой мы брели» и «открыл нам, что есть масса отраслей, о которых мы мало что знаем и которые нам бы следовало изучить поподробнее». А Билл Уокер добавил: «В течение нескольких недель никто из нас ни словом не упоминал про Natster». Даже если ни одна из идей, выдвинутых в процессе этих мозговых штурмов, не нашла воплощения в каком-либо новом продукте Reactivity, новой клиентской услуге или новой компании, случайным образом сформированные пары «отрасль – технология» решили насущную задачу, которую ставил себе Уокер – «создать правильный климат» и «вдохновить сотрудников на создание новых идей». Джереми Хенриксон отметил, что случайный процесс помог сотрудникам фирмы сформировать более долгосрочный взгляд на то, что Reactivity делает и должна делать в дальнейшем.

Спустя несколько месяцев в Reactivity снова пустили в ход силу случайного процесса, чтобы избавить сотрудников от риска пагубных бездумных действий. В фирме решили, что порядка 55 сотрудников офиса в Кремниевой долине слишком много разговаривают с сослуживцами, которые сидят с ними рядом, а с остальными, кто сидит в других местах, наоборот, общаются слишком мало. Чтобы разрушить прежние шаблоны общения и стимулировать более активное перемешивание идей, персонал офиса перетасовали и произвольным образом разделили на четыре отдела. В отличие от метода, который Ларс Колинд придумал для Oticon, в Reactivity не стали трогать проектные группы, а целиком включали в одно подразделение. В каждом из четырех подразделений предусматривалось место для двух проектных групп и двоих-троих сотрудников-одиночек. Разделение происходило посредством жребия: каждый сотрудник тянул бумажку с номером от 1 до 30 либо как представитель группы, которая переедет в полном составе, либо как отдельный сотрудник, который переедет в индивидуальном порядке, без группы. Те, кому достались меньшие номера, выиграли право решать, к какому из четырех подразделений присоединится их группа. Но по мере заполнения мест выбор для оставшихся сужался. Таким образом, предоставив сотрудникам некоторую возможность выбрать себе новое место и сохранив проектные группы в прежнем составе (но введя существенный элемент случайности в процесс принятия решения) фирма Reactivity, как и в прошлый раз, сумела соблюсти баланс между выгодами рандомизации и прошлого опыта.