Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

• Производство: количество в час или день (устройства, телефонные интервью, рекламные макеты).

• Время: продолжительность каждого вида деятельности (скорость ученика против скорости опытного работника).

• Деньги: каков бюджет? Сколько мы можем расходовать по каждому пункту (лабораторный тест, авиабилет, прокат автомобиля, опрос, поощрительный приз)?

• Качество: насколько мы должны приблизиться к совершенству (принимая решение о продолжении/прекращении работ или же о действиях для получения конечной продукции)?

Если вы не можете предусмотреть и определить рабочие требования в количественной форме, то как назначенные сотрудники смогут отвечать этим требованиям?

Новые назначения обязательно должны сопровождаться частой передачей неформальных отзывов о проделанной работе. Можно начать делать это реже (но никогда не отказываться от этого), по мере того как исполнитель осваивается на новой должности. Обратная связь должна быть своевременной, сразу же после того, как было замечено совершение какого-либо поступка (похвального или проблематичного).

Иногда ваш многообещающий назначенец может совершить серьезную ошибку. Вам не хотелось бы ослабить его рвение, но вы желаете исправить любую ошибочную модель поведения, прежде чем она укоренится. Мы приводим простую форму, которая позволяет быстро и точно привлечь внимание работника к необходимому исправлению. В примере речь идет о работнике лаборатории, у которого проблемы с точностью.

Карточка быстрого обзора эффективности работы. Лаборант, 13-я категория: проблема с точностью

Вот некоторые предложения по использованию этого инструмента:

• сосредоточьтесь на одной модели поведения, не приводите список того, что необходимо улучшить;

• не пишите имя сотрудника на этой карточке – требования стандартны для всех работников 13-й категории;

• не используйте слова «ты/вы» на карточке или в разговоре – это приводит к защитной реакции;

• помните, что стандарты установлены для должности; все, кто занимает этот пост, дали свое согласие на соблюдение его минимальных стандартов;

• если сотрудник может предложить (и обязаться выполнить) план по устранению такого большого пробела между требуемой и фактической эффективностью, то не будет казаться, что вы объявляете выговор – наоборот, при обнаружении пробела занимающий должность сотрудник обязуется исправиться самостоятельно.

Это простой, дружелюбный и неформальный способ помочь сотруднику скорректировать определенные виды поведения при появлении их первых признаков. Многие сделают это сами, попросят вас подписать их план улучшений и докажут, что способны выполнить его. Некоторые с гордостью включат эту карточку в свою подборку достижений. Для большинства это будет способом освободиться от необходимости писать формальные отзывы или применять любые дисциплинарные меры.

Конечно, если это не сработает, тогда вы начнете делать то, что предусматривается в рамках плана эффективности, требуемого вашей организацией.

Сотрудники, недавно получившие назначение на должность, нуждаются в частом получении обратной связи. А остальные служащие – в формальных отзывах, по крайней мере, дважды в год. Имеется в виду оценка эффективности, составленная или подсчитанная обеими сторонами (руководителем и исполнителем) с использованием одобренной компанией формы. Почему дважды в год? Потому что хорошая программа эффективности требует, чтобы до окончания года стороны пришли к соглашению о необходимости улучшений или новых обязательств. Ведь в этот период внимание обычно сосредоточивается на повышении и продвижении сотрудников. Многие менеджеры признаются:

Если я скажу им, что они отлично поработали, но при этом не последует прибавки к зарплате или премии, они проигнорируют эту похвалу. С другой стороны, если я сообщу им о низкой эффективности их работы и сделаю стандартную прибавку к зарплате, которая помогает «не сидеть на мели», то они не увидят необходимости стараться.

Формат передачи обратной связи один раз в год не позволяет влиять на события. Проводя обсуждения в середине года, вы можете прояснять сильные и слабые стороны как для самих себя, так и для других. Оба участника встречи согласовывают определенные цели и сроки достижения следующего уровня и по-прежнему имеют в запасе шесть месяцев для достижения успеха.

Сессии, проводимые раз в полугодие, – наилучшая возможность связать эффективность с долгосрочными устремлениями.

Каков самый предосудительный признак неправильного управления ответственностью и полномочиями? Терпящий неудачу сотрудник – последний из тех, кому об этом известно. Это провал его руководителя.

В следующей главе мы обсудим все тонкости делегирования определенных заданий, но, пожалуйста, уделяйте внимание прояснению ответственности и полномочий, вне зависимости от того, как сильно вы ограничены во времени.

Насколько успешно вы избегаете ловушек неверного приписывания ответственности и полномочий? Оцените себя по следующим вопросам и повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Чтобы избежать неверного приписывания ответственности и полномочий (будучи руководителем или исполнителем), я настаиваю на четком названии должности и наличии должностной инструкции, в которой прописаны обязанности и круг ответственности.

2. Поручая сотруднику задания или повышая его в должности, я даю ему необходимые инструменты и полномочия.

3. Я объявляю о новых назначениях всем, кто должен работать с новым сотрудником.

4. Я часто даю (или получаю) отзывы о новых назначениях.

5. Будучи руководителем, я обычно использую карточку быстрого обзора эффективности, для того чтобы помочь работнику пресечь на корню плохую привычку.

6. При передаче задания я стараюсь не отзывать его обратно из-за обеспокоенности его выполнением. Вместо этого я провожу переподготовку назначенного сотрудника.

7. Раз в полгода или раз в квартал я устраиваю (или запрашиваю) формальные встречи для оценки эффективности, чтобы получать подтверждение по согласованным целям с интервалом от трех до шести месяцев.

8. Если сотрудник не справляется с заданием, то я забочусь о том, чтобы он не был последним из тех, кто узнал об этом.