Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

Делегирование приносит два вида пользы: вам – свободу, а обучающемуся у вас – повышение. Поэтому дайте заданию определение на бумаге, а не только в своей голове. Ответьте на следующие важные вопросы, составив документ из пяти частей, – это поможет вам передать задание.

1. Можно ли сказать, что это задание и устоявшееся, и повторяющееся одновременно? Покажите это.

2. Какова ожидаемая цель или результаты?

3. Какие особые навыки требуются? Статистический анализ, язык, создание принципов, составление плана… Запишите их все.

4. Представьте ожидаемые результаты в виде цифр: насколько больш а я производительность вам нужна, а также как быстро и с какой стоимостью?

5. Перечислите предпринимаемые шаги в строгом порядке. Подчеркните важнейшие пункты.

Заранее ответьте на эти пять вопросов, прежде чем попросите вашего руководителя одобрить бюджет или разрешить поиск кандидата. В тот момент, когда вы признаете задачу важной и при этом устоявшейся и повторяющейся, вы готовы начать подготовку к ее передаче.

НЕОЖИДАННАЯ ПОЛЬЗА: иногда в результате тщательной подготовки вы обнаруживаете, что определенную задачу можно выполнить, работая всего лишь несколько часов в неделю. Благодаря этому открытию вашему начальнику будет еще легче одобрить помощь работника, нанятого на неполный рабочий день.

Замечали ли вы, что продолжаете работу, уже давно испытывая мучения, и делаете это до тех пор, пока увеличение нагрузки не приводит к критической точке? Когда это происходит, ваша проблема заключается не в том, что вы слишком медлите с вопросами, а в получении настолько быстрого ответа от вашего начальника, что помощь приходит до того, как вы приготовите рабочее место или методы обучения! В худшем случае вновь нанятый вами сотрудник сидит без дела в ожидании инструкций или прибегает к помощи своих занятых коллег. Тогда вы рискуете вызвать у всех затруднения и неприязнь и теряете время.

Если делегирование для вас – нечто новое, то сначала дайте определение заданию и установите его важность. Затем опишите главные шаги, убедитесь, что есть место для каждого помощника, который может быстро появиться, и покажите этот план руководителю. После того как вы проделаете такую трудоемкую подготовительную работу, ему будет сложнее сказать «нет».

«Вот изложена задача, – скажете вы начальнику. – А вот как мы будем обучать ее выполнению. Вот место и вот методы. Я готов уже сейчас найти того, кто этим займется».

Благодаря вашему конкретному плану начальнику проще дать согласие.

Пройдя пятиступенчатую подготовку и получив гарантированное одобрение руководителя, вы захотите быстро и благополучно делегировать задание. Ниже перечислены десять шагов, которые помогут вам успешно «передать эстафету».

Выберите человека с подходящими навыками, чтобы способности были под стать заданию. Но помните, что основная цель делегирования – развитие сотрудника. В идеале вы должны передавать задания, связанные с тем, что подчиненный уже знает и делает, но предусматривающие некоторую свободу маневра. Если этот человек уже имеет основательный опыт и образование, тогда это задание станет мотивацией к наилучшей эффективности.

Перечислив шаги в правильном порядке, напишите их на отдельных карточках – по одному шагу на каждой. Зачем? Проходящий обучение сотрудник сможет познакомиться с процессом шаг за шагом. Но если ваше задание включает в себя десятки этапов, что может либо ошеломить обучающегося, либо подтолкнуть к беглому знакомству с ними, то вы должны упростить методы обучения. Это поможет человеку осваивать шаги с разумной скоростью. Пусть сотрудники, получившие задание, несколько дней носят карточки с собой и делают пометки. В компаниях, которые соблюдают эту процедуру, мы часто видим, как сотрудники изучают карманные карточки, пока ждут лифта или стоят в очередях.

Если задание обозримое или последовательное, то выполните серию шагов сами, затем дайте обучающемуся сотруднику попробовать. Меняйте скорость с осторожностью. Зачастую вы склонны задавать темп эксперта, а не обучающегося. Наблюдайте за языком его тела и убедитесь, что ему все понятно. Не спрашивайте: «Все понятно?» Большинство сотрудников почувствуют себя обязанными сказать «да».

Не спрашивайте у обучающихся: «У тебя есть вопросы?» Это повлечет за собой ответ «нет». Большинство будут упрямо давать отрицательный ответ из-за боязни показаться несообразительными. Зачастую они отвечают так: «Нет, я все понял». А потом ждут, пока вы уйдете, чтобы можно было спросить находящихся рядом сотрудников, как все это выполнить. Вместо этого сформулируйте свои вопросы таким образом:

«Какие шаги выглядят простыми или знакомыми?»

«Какие шаги – сложными, менее знакомыми?»

Это дает ход ответам, имеющим смысл. Затем продолжите такими побудительными словами:

«Большинство обучающихся несколько затрудняются выполнять девятый шаг из-за вычислений».

«Поначалу мне это показалось трудным. А как вам?»

Сделайте так, чтобы получившим задание было проще обсуждать беспокоящие их вопросы и чтобы вы смогли объяснить им, какими аргументами руководствуется компания, устанавливая процесс именно таким образом.

Попросите обучающихся самостоятельно пройтись по всему процессу и продемонстрировать его выполнение. Так вы вместе убедитесь в том, что шаги были правильно поняты. Во время демонстрации занимайте нейтральную позицию, но оказывайте поддержку. Слушайте без комментариев или знаков одобрения или неодобрения. Это еще не беседа, по крайней мере, пока.

По мере того как обучающийся пробует осуществлять задание, вы можете заметить ошибку. Не прерывайте. Позвольте ему завершить все десять шагов. Если был допущен только один промах, то в конце вы сможете сказать: «Хорошо, ты идеально выполнил девять из десяти шагов! Высший класс. А теперь давай вернемся к седьмому шагу и разберем его поподробнее, чтобы я смог понять, как лучше спланировать его для тебя».