Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

Возможно, вы попросите этого человека снова продемонстрировать неудачный шаг или дадите полезный совет. Не прервав по ходу действия, вы сохраните его равновесие, а кроме того, предотвратите другую опасность: если немедленно вмешаетесь и исправите седьмой шаг, то этот сотрудник подвергнет цензуре другие «радикальные» идеи восьмого или девятого шага. Вы никогда не узнаете о внесенных изменениях, до тех пор пока они позднее не проявятся при выполнении работы. Исправления на ходу настолько сильно перебивают ход действий обучающегося, что он может скомкать свои дальнейшие шаги только из-за нервозности.

Поэтому подождите. Иногда обучающиеся сотрудники корректируют свои действия сами (если вы не вмешиваетесь). Это позволит вам распознать их попытки исправиться и вознаградить за них.

Когда вы даете обучающимся возможность самим разбираться с задачей, вам нужно заверить их, что поможете не сбиться с пути и избежать ошибок, особенно в вопросах, известных вам своей сложностью. Обучающиеся в свою очередь тоже зачастую знают свои сильные и слабые стороны и могут попросить вас выделить дополнительное время на перепроверку тех пунктов, которые вы могли не выбирать.

Вам стоит дать возможность определить контрольные пункты на разных этапах, что защитит вас обоих.

Разработайте простую форму или шаблон отчетности о ходе работ. Она должна содержать измеримые стандарты, основанные на установленных вами критериях. В случае сбоев в выполнении задания это послужит гарантией того, что вы оба вовремя увидите признаки этого и исправите ошибки. Шаги 7 и 8 помогут вам избежать излишнего контроля, или микроменеджмента.

Несмотря на наличие контрольных пунктов и отчетов, сотруднику может понадобиться ваша дополнительная помощь по мере возникновения у него вопросов. Определите контрольные пункты, приемлемые для вас обоих. Никогда не стойте над душой – это нарушает уверенность и темпы работы. Управляя временем, вы не захотите спровоцировать неуместную неупорядоченность действий, поэтому дайте ясно понять, когда вы доступны. Далее обучающийся может составить список вопросов и прийти к вам за соответствующим советом.

Когда у вас появится уверенность, что обучающийся сотрудник справится с работой, делегируйте ему ответственность и полномочия для выполнения задания. Назначьте встречу. Лично представьте его тем, чья помощь ему понадобится, особенно вышестоящим сотрудникам. Убедитесь, что тот, кому вы передали задание, сможет получить все, что нужно для его успешного выполнения: доступ, оборудование, информацию и помощь отдельных лиц и команд. Ваше объявление может выглядеть так:

Начиная с 7 апреля я делегирую Джейн Кемп проведение ежемесячной проверки методов. Она прошла обучение, у нее есть все полномочия, и она будет обращаться к вам за информацией по тому же расписанию, которому мы следовали ранее.

Пожалуйста, помогайте ей так же охотно, как прежде мне.

Спасибо!

Кажется, что эти трудоемкие десять шагов требуют тщательного обдумывания, только чтобы успешно передать эстафету, но прислушайтесь к словам одного успешного сотрудника.

Вот что говорит Лоррейн Серджент, системный аналитик в крупном банке:

Насколько я эффективно осуществляю делегирование? На работе я эффективна, и мои инструкции способны привести к положительному результату.

Иногда даже при лучших намерениях с обеих сторон делегирование задания проходит неудачно. Возможно, обе стороны пытались скрыть свои сомнения, чрезмерно оптимистично рассматривали способности обучающегося быстро понять новый материал, игнорировали пробелы в образовании кандидата (например плохое знание математики либо отсутствие навыков написания текстов или опыта ведения переговоров). Если, несмотря на обучение и поддержку, вы должны признать поражение, то возьмите на себя половину ответственности (или б о льшую ее часть) и отзовите именно это задание, заменив его тем, что больше соответствует способностям сотрудника.

ОСТОРОЖНО: не беритесь за эту работу сами. Помните пословицу, применяемую умными менеджерами с тех времен, когда они создали Висячие сады Семирамиды: «Пока работа выполняется эффективно, это должно делаться на самом низком из возможных уровней».

Итак, те дела, которыми вы занимались год назад (теперь они поставлены на поток и готовы для делегирования), уже нельзя сохранять в своей рабочей нагрузке при том же окладе. Если одному кандидату не удалось добиться успеха, то продолжайте искать других и обучать. А сами двигайтесь дальше – покоряйте необработанные и рискованные задания. На самом деле вам платят именно за это.

Крис Тодиско, директор по обеспечению качества в инвестиционной компании, рассказала нам следующее:

Уже несколько десятилетий я управляю людьми и думаю, что хорошо делегирую задания. Но меня по-прежнему легко поглощают детали, и я забываю передавать большее количество дел, чтобы можно было сосредоточиться на принятии решений.

Как понять, что наступил день делегирования?

• У вас все больше сверхурочной работы, это случается все чаще и без впечатляющего вознаграждения.

• Вы уезжаете в отпуск или на выходные, но слишком измотаны, чтобы переключиться на веселье.

• Вы отказываетесь от новой волнующей работы или упускаете новые премии, потому что погрязли в поставленных на поток повседневных делах.

Если случается одна из вышеперечисленных ситуаций, пришло время автоматизировать, поручить или делегировать работу!

Пока что мы обсуждали личные препятствия, основанные на таких человеческих аспектах, как гордость и страх. Но давайте признаем, что ощутимые корпоративные преграды тоже могут затруднить ваш путь к делегированию.

С чем из этого вы сталкиваетесь?

1. Вам не хватает персонала . Имеющиеся сотрудники так заняты, что никто не может помочь, и нет денег на наем персонала.

ЧТО ДЕЛАТЬ: поищите волонтеров, пенсионеров, студентов или тех, кто работает неполный рабочий день. Привлекайте людей, которые ищут временную работу и не ожидают прибыли или высокой оплаты. Уделите время найму и обучению сезонных рабочих. Перестаньте надеяться, что ситуация с вашей перегруженностью облегчится чудесным образом.