Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

И тут руководитель поделился своей замечательной идеей по управлению персоналом: он беседует с каждой женщиной, число ошибок у которой за предшествующую неделю превысило среднее значение.

«Но это означает, что вы беседуете примерно с тридцатью женщинами еженедельно?» – спросил я. «Да, – ответил он, – это примерно та самая цифра. Как вы догадались?»

Тогда я рассказал ему о недавнем письме, полученном редактором лондонской Times. Адресант изучал отчет Министерства здравоохранения, из которого было очевидно, что вес половины детей в Соединенном Королевстве находится ниже среднего значения. Позор для нации! Мы должны сделать что-нибудь для поддержки наших детей.

Мой слушатель посмеялся этой шутке, но так до конца и не понял ее, ведь его способ контроля попадает в ту же самую ловушку, приводя к росту числа ошибок, а не к их уменьшению.

Не подозревая об этом, он неделя за неделей просто случайно отбирал группу женщин из 60 работающих. С помощью нескольких простых статистических приемов он смог бы узнать, какие из женщин нуждаются в помощи, если такие были (например, в лучшей подготовке, в переводе на другую работу).

«Насколько эффективны оказались ваши усилия?» – спросил я его. Ответ был предсказуем: он был разочарован – никаких улучшений. Хуже того, знал он это или нет, его усилия приводили лишь к разочарованию и создавали трудности.

Пример 2.Конечный продукт – рафинированный сахар. Исходные материалы – в основном сахар-сырец и морская вода. Стоимость воды – важный фактор, поскольку фабрика расположена в бухте и не имеет источника пресной воды, пригодной для очистки сырца. Приходится опреснять морскую воду, удаляя из нее соль и другие химические элементы.

Цель : Снизить потребление морской воды до 3,5 тонн на тонны конечного продукта.

Метод (неверный): Исследовать условия в любой день, когда это отношение было выше, чем 3,5.

«Откуда взялась цифра 3,5?» – спросил я.

«Мы провели совещание и решили, что можем соответствовать этому значению», – ответили мне.

Посетив фабрику по приглашению менеджмента, я увидел информационный стенд с набором планок зеленого и красного цвета, по одной для каждого дня месяца. Зеленая планка указывала на то, что отношение морской воды к рафинированному сахару было ниже 3,5. Красная планка свидетельствовала о противоположном. Производственных рабочих ежедневно информировали о значении этого отношения в предшествующий день. Красная планка вызывала переполох среди персонала, они пытались понять, что они сделали неверно накануне. Естественно, выискивались всевозможные объяснения, сопровождавшиеся попытками корректирующих действий, и все они были неверными. Если следующий день оказывался «зеленым», рабочие ликовали при мысли о том, что обнаружили причину потерь, и все для того, чтобы увидеть вернувшуюся красную планку через день или два или, возможно, две или три красные подряд.

Цифра в 3,5 тонны воды на тонну сахара, хотя и была согласована со всеми людьми на производстве, оставалась все же количественной целью без какого-либо плана по ее достижению, за исключением попыток обнаружить, что шло не так в те дни, когда цель не достигалась. Принятый план содержал в себе ту же самую ошибку, какую мы видели в примере 1 в главе 11, где неоправданно большие потери были обусловлены зарегулированностью ( ошибка № 1) или недостаточным регулированием (ошибка № 2) – тернистый, расточительный, сомнительный путь к улучшениям, если они вообще тут возможны, не говоря уже о невозможности создать оптимальные условия работы.

Лучшим планом стало бы формирование рабочей группы для изучения процесса и внесения изменений, на основе знания закономерности протекания химических процессов, в соответствии с циклом Шухарта (рис. 5), правильно применяя методы планирования эксперимента.

Карта дневного потребления воды на тонну сахара указала бы на специальные причины, если бы они присутствовали, и зарегистрировала бы улучшения.

Следует заметить, что для получения данных, нужных для понимания и улучшения процесса, не всегда необходим эксперимент. Температура, естественно, будет меняться: ничто не постоянно. Можно заложить принцип непрерывного контроля температур для ряда растворов, процессов и операций смешивания. Можно заложить непрерывный контроль давления. Можно заложить непрерывный контроль скорости. Однако и периодические замеры дадут тот же результат. Техническая оценка воздействия высокой или низкой температуры, высокого или низкого давления и т. д. может дать ключ к совершенствованию процесса. Это дешевле и проще, чем эксперимент, предусматривающий измерение множества параметров. Мой друг, д-р И. Нисибори из Токио, первым обратил мое внимание на экономичность и эффективность наблюдений за естественными вариациями, оставляя эксперименты для решения тех проблем, когда не удается ограничиться простым наблюдением. То же самое уже давно было озвучено моим другом д-ром Хью Хамакером, много лет работающим на корпорацию Philips в Эйндховене.

Другими словами, в этой книге есть множество примеров, которые призывают читателя: используйте существующую информацию!

Пример 3.Спеша на встречу с клиентом, на дороге вблизи Ланкастера я обнаружил, что в машине изношен ремень вентилятора и требуется его срочная замена. Во время ремонта я заметил на стене плакат:

ЛУЧШИЙ МЕХАНИК МЕСЯЦА, ДОБИВШИЙСЯ МАКСИМАЛЬНОГО УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Что такое «максимальное удовлетворение потребителей?» – спросил я у мастера.

«Минимальное количество жалоб от клиентов. Наименьшее за месяц количество повторных обращений».

Затем между нами состоялся следующий диалог:

В. Этот показатель бывает когда-либо нулевым для кого-нибудь из механиков?

О. Часто.

В. Чему равно среднее значение за месяц на человека? Храните ли вы какие-либо записи?

О. Нет, но у меня есть хорошее внутреннее понимание этого среднего. Конечно, есть ситуации, когда приходится проявлять определенную осторожность. Например, эти новые карбюраторы. Их трудно отрегулировать. Я не учитываю жалобы на эти новые карбюраторы.

В. Все ли механики демонстрируют одно и то же среднее значение из месяца в месяц?

О. Да. Оно, конечно, варьируется, но у всех примерно одно и то же.

(Мне следовало спросить его: откуда вы знаете?)

В. Есть ли хоть один механик, имя которого из месяца в месяц не попадает на стену?

О. Отсутствие не бывает долгим; они все равно возвращаются.

В. Что вы делаете, если два человека добиваются одинакового результата за месяц?

О. Мы вывешиваем имена обоих.

В. Откуда вы знаете, что они одинаковы, если не ведете записей?