Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

О. Я очень хорошо знаю, как люди работают.

В. Появлялось ли чье-то имя на стене особенно часто на протяжении года или двух?

О. Нет, они чередуются естественным образом.

В. Добивался ли кто-либо нуля жалоб два месяца подряд?

О. Да, это случалось.

В. Как вы думаете, эффективна ли эта система признания заслуг?

О. Ну, так было только вначале, в течение нескольких лет. Сейчас она никого не волнует.

Я думал, что мастер спросит меня, чем вызвана моя заинтересованность, но он не задал этого вопроса. Из его ответов я бы заключил, что такая система признания заслуг схожа с лотереей. Его ответы были случайными. Конкретные данные, возможно, смогли бы удовлетворить критерию случайности. Давайте посмотрим на некоторые следствия случайности (состояния статистической управляемости).

Для общего среднего, равного двум жалобам на человека в месяц, вероятность не получить жалоб в течение месяца составляет е –2 = 1/7,4. (Этот расчет основан на предположении, что жалобы независимы.) Для общего среднего, равного трем жалобам на человека в месяц, эта вероятность составит е –3 = 1/20 в месяц. Полученные вероятности показывают, что если кто-то достиг состояния статистической управляемости со средним показателем одна или две жалобы в месяц, то ему нужно просто проявить терпение, чтобы дождаться почестей. На деле он может даже стать человеком месяца два раза подряд. Если он заслуживает этого сейчас, у него неплохие шансы получить признание и в следующем месяце. Хотя, возможно, ему придется долго ждать просто в силу случайности.

В итоге мы имеем систему, которая по замыслу должна улучшать качество обслуживания. На самом деле (если ею никто больше не интересуется) она ничего не дает. Или (предполагая, что люди заинтересованы и стараются попасть на доску почета) даже ухудшает мораль и качество обслуживания.

Пересмотр морали. Студент Нью-Йоркского университета, прослушав курс по теме данной главы, прислал мне следующую цитату с припиской «Отныне я иначе смотрю на награды великим генералам»:

Что же касается гения великих генералов, вот история о том, как Энрико Ферми однажды спросил генерала Лесли Гроувза, сколько генералов можно было бы назвать великими. Гроувз ответил, что около трех из каждой сотни. Ферми спросил, как генералы получают это звание, и Гроувз ответил, что любой генерал, выигравший пять больших сражений подряд, может быть с полным основанием назван великим. Это было в середине Второй мировой войны. «Ладно, – сказал Ферми, – предположим, что противоборствующие силы в большинстве баталий примерно одинаковы, тогда шансы генерала победить в сражении равны один к двум, в двух сражениях подряд – один к четырем, в трех – один к восьми, в четырех – один к шестнадцати, в пяти – один к тридцати двум. Итак, генерал, вы правы, примерно три из каждых 100. Математическая вероятность, никакой гениальности» (Джон Киган, The face of Battle, Viking, 1977).

Пример 4.То в одном, то в другом деловом журнале можно прочесть о том, что некий промышленный концерн принял решение сменить рекламное агентство, если объем продаж какого-то продукта или продуктовой линии будет снижаться два года подряд.

Сейчас каждый, кто раньше пытался измерить влияние рекламы неподходящими статистическими методами, осознал, какое число факторов может влиять на уровень продаж или долю рынка. Успешная или провальная реклама лишь один из этих факторов, и приписывать неудачу только рекламному агентству, когда существует море других возможных причин, – значит ткнуть пальцем в небо. Более подходящим для этой системы названием была бы лотерея, в которой рекламному агентству дается шанс: можно выиграть, но можно и проиграть.

И кто-то ведь получает повышение за подобную великую идею. Он может одурачить коллег, которые будут полагать, что это повышение заслуженное. Самого получившего повышение тоже вряд ли можно убедить в обратном.

Пример 5. Ошибки при анализе затрат/выгод.Анализ затрат/выгод требует определения величины ∆З/∆В, где ∆З – дополнительные затраты на реализацию плана, а ∆В – дополнительная выгода. Идея привлекательная, но будьте осторожны.

1. Затраты иногда неуловимы; их трудно оценить. Например, никто не знает стоимости дефектной детали (например, телевизионной трубки), попавшей к потребителю. Покупатель, недовольный недорогим изделием (например, тостером), может повлиять на решение относительно крупного контракта и позаботиться о том, чтобы его получил другой изготовитель.

2. То же самое относится к выгодам. Выгоды даже труднее оценивать в долларах. Однако, сравнив выгоды, иногда можно составить шкалу ранжирования выгод [96].

Если вы не можете удовлетворительным образом оценить числитель или знаменатель дроби, вы не сможете определить ее величину. Это тот частый случай, когда анализ затрат/выгод невозможен.

Я бы не советовал применять анализ затраты/выгоды при проектировании продукции, использование которой может вызвать риск жизни или здоровью.

Цель этой главы. В этой главе приведены два отчета по аудиту качества, подготовленные для менеджмента компании, в которых описаны ее реальные проблемы и даны рекомендации по их устранению. Эти два документа отобраны не по признаку исключительности. Выбор на них пал потому, что обстоятельства и проблемы, обозначенные в них, типичны для большинства компаний.

Этот меморандум подготовлен автором совместно с Дэвидом Чамберсом по результатам аудита работы фабрики, принадлежащей крупной корпорации. Статистики проделали всю работу и написали этот отчет примерно за три недели. Менеджмент на протяжении многих лет был осведомлен о том, что фабрика балансирует на грани прибыльности и убыточности, и уповал лишь на новое оборудование.

Результаты аудита качества (показывавшие уровень дефектности 7½%) регистрировались изо дня в день, но до сих пор им не находилось применения.

1А. В среднем 7½% ежедневно выпускаемых на вашей фабрике в Найтингейле (название вымышленное) изделий содержат один или более значительных дефектов. Этот показатель колеблется ежедневно то в сторону понижения, то в сторону повышения. В некоторые дни среднее значение может подскочить до 11 или даже до 12 %. Эти цифры определены только для значительных дефектов.

Б. Эти значительные дефекты попадают к потребителям.

В. У вас хорошо налажен процесс документирования доли дефектов изделий, обнаруженных в ходе плановых проверок качества.