Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Чтобы снизить частоту этого дефекта до значения 1 к 100, операция сварки должна быть улучшена ориентировочно до значения один дефект на 7000 точек.

Заключение: дефектные материалы и работа недопустимы в производственном процессе. Изложенная выше теория учит нас, как важно не мириться с дефектными материалами ни на каком этапе производства. Продукт одной операции – это входящий материал для следующей. Дефектный материал, произведенный однажды, остается таким до тех пор, пока изъян не обнаружится, если повезет, позднее при испытаниях, тем не менее исправление и замена обойдутся недешево.

Затраты k 1и k 2 из предшествующей теории не единственные, заслуживающие рассмотрения. Дефекты порождают дефекты. Производственный рабочий страдает от мощного деморализующего влияния, оказываемого на него, когда он получает частично законченное изделие или сборку, которые уже дефектны. Как может он приложить максимум стараний, если независимо от приложенных усилий изделие все равно будет дефектным? Если это никого не заботит, то почему он должен беспокоиться? И наоборот, когда дефекты редки, или их нет, или они хорошо известны, рабочий понимает, что менеджмент осознает свою ответственность, и чувствует себя обязанным трудиться усерднее.

К сожалению, иногда хорошие детали становятся дефектными из-за несоблюдении технологии производства или неаккуратного обращения с материалом, т. е. когда готовая или частично готовая продукция повреждается при перемещении с одной операции на другую. Ущерб, вызванный неправильным обращением, может возникать по неосторожности или из-за абсолютного незнания технологии. Урон также может быть нанесен при упаковке и отгрузке. Когда Саймон Кольер работал в компании Johns-Manville, он демонстрировал фильм о том, как небрежные действия приводят к ущербу, когда, например, партия готовой черепицы на автопогрузчике ударяется о стальной стеллаж, уничтожая плоды работы многих людей; или когда веревка, которой был завязан мешок, выбрасывается не в бочку с отходами, а в гипс. Никто не объяснил людям, как много вреда приносят эти незначительные проступки. Я видел, как женщина работала с жестким диском с помощью пинцета так же осторожно, как медсестра в операционной, и затем испортила его, приложив к нему большой палец. Объяснил ли ей кто-нибудь, что она может так легко перечеркнуть все усилия, которые она вложила в этот диск до того? Я видел черную полоску на белых туфлях, во всем остальном превосходных и готовых к упаковке. Чья-то небрежность привела к дорогой переделке или браку.

Исключения.Многие входящие материалы не подчиняются теории, изложенной в этой главе. Например, цистерна с метанолом после перемешивания с помощью воздушного шланга. Проба метанола, взятая практически из любой части цистерны, будет почти одинаковой. Однако химические компании берут пробы метанола на нескольких уровнях. Возможно, более близкий пример – отбор порции джина или виски. Мы согласны с тем, что не имеет значения, откуда мы берем порцию: сверху, из середины бутылки или со дна.

Нагрев доменной печи создает проблемы, это еще один пример, к которому теория данной главы неприменима. Нагрев неоднороден. Некоторые компании берут маленькие образцы из каждой разливки. Эти образцы, если их проанализировать, дают данные для карты хода процесса, которая могла бы показать вариации качества от первой и до последней разливки, что дает ключ к улучшениям.

Стандартные выборочные планы. Существуют так называемые стандартные планы приемки партий для входящих материалов или для выпуска готовой продукции. Если коротко, они требуют проведения испытаний выборки и выработки правила для принятия решения об отбраковке оставшейся части или отправке ее прямо в производство, что зависит от числа дефектных изделий, обнаруженных в выборке.

Теория, заложенная в таблицы Доджа-Ромига, минимизирует стоимость затрат на контроль при достижении предписанного уровня качества. В противоположность этому трудно понять, какова цель Военного стандарта 105D, кроме как наказать продавца, если качество реализуемой им продукции оказывается плохим [105].

Хальд в книге, приведенной в библиографии в конце данной главы, рассматривает Военный стандарт 105D как метод классификации выборочных планов по их AQL (средний предел качества) [106]. Дайте мне AQL и объем партии N , и я найду в Военном стандарте 105D план, позволяющий достичь этот AQL. Военный стандарт 105D вынуждает вас заявить о желаемом значении AQL. Он не использует данные о затратах. Поэтому неудивительно, что он может приводить к полным затратам в два раза большим, чем стоимость 100 %-ного контроля.

Любой первоначально вводимый выборочный план с целью снижения среднего качества, обозначаемого p в этой главе, будет лишь увеличивать средние полные затраты на одно изделие по отношению к минимальному значению (см. упражнение 5 в конце данной главы).

Компания, покупающая изделия на основе значения AOQL (предел среднего выходного качества), равного 3 %, тем самым дает понять продавцу, что бизнес компании возможен при 97 хороших и 3 плохих изделиях из ста. Поставщик с радостью будет соответствовать этим требованиям.

К примеру, один производитель сказал мне недавно, что его цель – отправлять своим потребителям не более 3 % дефектных изделий. Для некоторых потребителей это число непомерно велико. Будет ли это хорошей тактикой ведения бизнеса? Хотели бы вы быть потребителем, получающим не более 3 % дефектных изделий?

К сожалению, стандартным планам приемки отводится главное место в книгах по статистическим методам контроля качества, моя книга о выборочном контроле не исключение. Пора нам, как говорит Энскамби, «осознать, в чем на самом деле проблема, и решить ее максимально эффективно, вместо того чтобы щелкать как орехи выдуманные, не имеющие отношения к делу проблемы» [107].

Пора выкинуть эти планы и прекратить обучение им. Пришло время поговорить о полной стоимости и о проблемах практики.

Формальное применение стандартных планов. Боюсь, что большинство применений планов приемки Доджа – Ромига и Военного стандарта 105D – проформа для соблюдения требований контракта, подготовленного людьми, не имеющими достаточной для выбора плана квалификации, и выполняемого другой группой людей с той же квалификацией. Все так делают, и мы не исключение. Результат – рост стоимости. Как говорит Фейгенбаум:

Главная проблема… неразумное использование этих (приемочных) планов в ситуациях, когда они неприменимы [108].

Пример: как увеличить затраты с помощью Военного стандарта 105D . Подсистемы поступают от изготовителя партиями по 1500 штук [109]. Требуется примерно два часа для проверки подсистемы при средней стоимости (включая накладные расходы) 24 долл. на штуку. Среднее процесса производства равно 2 %, и недавняя информация о качестве подтвердила это значение для полученных партий. Стоимость замены дефектных компонующих при окончательном контроле равна 780 долл., распределенным по всем комплектующим. Какой план контроля следовало бы применить? Здесь