Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Лозунг «Потребитель – самое важное звено производственной линии» стал новым принципом для японского менеджмента. От него требовалось отвлечься от собственно показателей продукции. Нужно было идти в наступление на качество и разрабатывать новые продукты и услуги. Это требовало работы с выбранными поставщиками над каждым изделием и, следовательно, создания долговременных взаимоотношений на основе доверия и лояльности с целью улучшить однородность и надежность входящих материалов. Менеджменту следовало уделять больше внимания обслуживанию оборудования, а также инструкциям и калибрам (главы 9 и 16).

Попеременного достижения замечательных успехов недостаточно. Разрозненные усилия компаний не будут эффективны в масштабах страны. Качество, учитывающее настоящие и будущие нужды потребителей, сразу же стало делом в рамках компании и нации в любых видах деятельности. Революция качества началась в 1950 г. по всей Японии.

Распространение образования на менеджеров, инженеров, мастеров. JUSE при весомой поддержке японской промышленности организовал масштабную программу обучения менеджеров, инженеров и мастеров основам статистических методов, нужных для совершенствования качества, статистики и инженеры получили возможность ознакомиться с передовыми идеями статистической теории. Барьеры, которые сегодня в американских компаниях лишают рабочих возможности гордиться своим трудом, в Японии отсутствовали или не были столь внушительными. Таким образом, рабочие освоили построение контрольных карт, поняли значение карт и научились применять их.

Более 400 инженеров в Токио, Осака, Нагойя, Хаката в течение лета 1950 г. изучали методы и философию Шухарта на восьмидневных курсах, проведенных автором.

Встречи с высшим менеджментом и обучение инженеров продолжились в январе 1951 г. и во время последующих визитов.

Обучение методам анализа потребительского рынка с одновременным введением в современные методы выборочной теории началось в январе 1951 г. Студенты разделились на команды, чтобы провести полный анализ потребностей домашних хозяйств в швейных машинках, велосипедах и медицинских препаратах.

Д-р Джуран по просьбе JUSE впервые нанес визит в Японию в 1954 г. Под его руководством японский менеджмент по-новому взглянул на проблему ответственности за совершенствование качества и повышение производительности.

Между 1950 и 1970 гг. JUSE обучил статистическим методам примерно 14 700 инженеров и тысячи мастеров. Сейчас, когда я пишу эту книгу, на курсы для менеджмента записываются за семь месяцев. Курсы по исследованию рынка, где преподают выдающиеся японские статистики, пользуются такой же популярностью.

Еще несколько замечаний в адрес высшего менеджмента Японии. Первым препятствием, которое предстояло преодолеть, работая с руководителями высшего звена Японии в 1950 г., было распространенное убеждение, что конкуренция с промышленностью Америки и Европы невозможна из-за репутации поставщика низкокачественных потребительских товаров, которую Япония заработала ранее. В 1950 г. я предсказал, что в течение пяти лет японские товары наводнят мировые рынки и что уровень жизни в Японии со временем сравняется со стандартами наиболее процветающих стран мира.

Основой для моего предсказания послужили: 1) наблюдения за японской рабочей силой; 2) эрудированность японских менеджеров, их преданность работе, а также сильное желание учиться; 3) вера в то, что японский менеджмент осознает собственную ответственность и доведет начатое до конца; 4) распространение образования с помощью JUSE.

Последующие результаты ободряют. М-р Кейдзо Нисимура из компании Furukawa Electric, работая под руководством д-ра Нисибори, в январе 1951 г. сообщил о снижении объема переделок изоляции проводов на кабельном заводе фирмы в Никко до 10 % от предшествующего уровня и о таком же успехе в производстве кабелей, а также о снижении частоты несчастных случаев. Производительность взлетела ввысь, то же произошло и с прибылью.

М-р Кенити Коянаги (умерший в 1965 г.), один из основателей и президент JUSE, на конференции Американского общества контроля качества в Сиракузах в 1952 г. сообщил о больших успехах в качестве и объемах производства, достигнутых 13 японскими компаниями. Каждый из 13 отчетов об этих достижениях был подписан высшим менеджментом [131]. Все они отсутствовали на конференции, поскольку были заняты на работе.

М-р Гохей Танабе, президент фармацевтической компании, сообщил, что благодаря совершенствованию процессов его компания произвела PAS (парааминосалициловой кислоты) в три раза больше, чем раньше, с теми же людьми и материалами, на том же самом заводе и оборудовании.

Fuji Steel Company сообщила об уменьшении на 29 % расхода топлива на производство одной тонны стали.

Подобные примеры позволили Японии понять, что повышение качества ведет к совершенствованию процессов, что, в свою очередь, означает улучшение продукции и производительности.

Но не следует считать, что вся японская промышленность овладела наилучшей практикой в области качества. Это не так. Пять ужасных, описанных в этой книге примеров того, как не следует поступать, родом из Японии.

«Кружки качества». Формализация «кружков качества» была завершена д-ром К. Исикава в 1960 г. «Кружок качества» – это естественный для японцев способ совместной работы. Д-р Исикава обратил внимание менеджмента на важность полного использования потенциала малой группы рабочих для исключения специальных причин вариабельности продукции и для улучшения системы путем изменений инструментов, конструкции, порядка выполнения работ и даже производственного процесса. Достижения «кружка качества» на одном участке могут успешно применяться во всей компании и за ее пределами. Это ответственность менеджмента передавать «факел победы» другим.

Журнал «Контроль качества для мастера » (Quality Control for the Foreman) , основанный JUSE в 1960 г. и возглавляемый д-ром К. Исикава, позволил «кружкам качества» по всей Японии учиться друг у друга. Обмен визитами между компаниями и региональные встречи «кружков качества» стимулировали всеобщий интерес к этому явлению. Национальный конгресс в Токио собрал 1800 человек со всей Японии, из всех сфер производства и обслуживания. Лидеры «кружков качества», добившиеся выдающихся результатов, отправлялись в групповой тур на заводы Америки и Европы, организованный JUSE.

В одном из сотни отчетов, представленных на национальном конгрессе «кружков качества» в Токио в ноябре 1980 г., рассказывалось, как пять человек, реорганизовав работу, смогли выполнять работу на участке, где раньше требовалось семеро рабочих. Или 100 человек могут теперь выполнять работу 140. Сорок человек не потеряли свою работу: они просто перешли на другую.