Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Это проклятие для большой группы учителей, которые говорят, что не существует точного метода измерения качества работы учителей и что такие традиционные показатели, как оценки учеников, обманчивы.

Где же были экономические советники президента? Он ведь просто хотел сделать как лучше.

Опасный прецедент.Из Virginia Weekly, Washington Post, 12 April 1984, p. 1.

Полицейские чины говорят, что программы аттестации персонала не устанавливают каких-либо норм, но побуждают полицейских эффективнее нести службу во время патрулирования улиц. Некоторые полицейские, однако, протестуют, говоря, что давление со стороны навязываемых им показателей заставляет их штрафовать водителей, которых в обычной ситуации они бы просто отпустили после предупреждения, а это отвлекает от более важных для полиции действий.

В Александрии 32 полицейских одного из патрульных подразделений получили при аттестации оценки «выдающийся», «превышающий требования», «соответствующий требованиям», «ниже требований» или «неудовлетворительный» в зависимости от того, сколько штрафов за неправильную парковку или за нарушение правил движения они выписали за месяц. Офицер оценивается как выдающийся, если он выписал 25 или более штрафов за нарушение правил и 21 или более штрафов за неправильную парковку в месяц.

Лейтенант Уильям Бенкс из Александрии сказал, что указанные нормативы были согласованы полицейскими и их начальством в сентябре прошлого года как часть новой системы оценивания для всего города. Все офицеры в конце концов будут оцениваться по аналогичным стандартам, сказал Бенкс.

Лейтенант Пол Лукас из Фоллз-Черч говорит, что подразделение работает над достижением ряда целей, перечисленных в годовом бюджете, в том числе и над запланированным числом штрафов. В 1984-м финансовом году отдел будет стараться выписать 551 штраф за вождение машины в нетрезвом состоянии, 2592 штрафа за превышение скорости и 3476 штрафов за другие дорожные нарушения, говорит Лукас.

«Это не норма, – говорит он, – это цель подразделения. Но вовсе не индивидуальная цель».

Подсчет – путь к деградации.Один из основных результатов оценивания показателей – это поддержка краткосрочного мышления и эффективности с точки зрения ближайшей перспективы. Человек должен иметь что-то, что он может представить для оценки. Его начальнику нужны числа. Считать легко. А подсчеты освобождают менеджмент от необходимости вырабатывать осмысленные показатели.

К сожалению, люди, работу которых измеряют с помощью подсчетов, лишаются возможности гордиться своим мастерством. Число чертежей, выпускаемых инженером за некоторый период времени, – показатель, который не оставляет шансов для гордости за свое мастерство. Этому специалисту негде взять время для анализа и корректировки только что законченного чертежа. А попытавшись сделать это, он снизит свой выход.

Точно так же специалисты отдела исследований и разработок ранжируются по числу новых продуктов, которые они сконструировали. Они рассказывали мне, что у них нет возможности заниматься одним проектом достаточно долго, чтобы сопровождать продукт на стадии производства, а если они так поступят, то их рейтинги снизятся.

Даже если начальник поддерживает усилия и верит в способности вносить долгосрочный вклад в методы и структуру организации, все равно он должен подтвердить свои рекомендации по продвижению сотрудника некоторыми осязаемыми свидетельствами (т. е. подсчетом штук).

Представитель государства – посредник на переговорах работодателей и профсоюзов рассказал мне, что его оценивают по числу совещаний, которые он провел в течение года. И он повышает свой рейтинг, растягивая на три встречи, например, переговоры между компанией Ford и Объединенным профсоюзом работников автомобильной промышленности, когда все проблемы можно было бы уладить за одну встречу.

Число проведенных этим представителем совещаний дополняется другим показателем – количеством соглашений, заключенных между сторонами переговоров. Но соглашение соглашению рознь. Количество соглашений остается тем же вне зависимости от того, привело ли оно к банкротству компании, к ущемлению интересов рабочих или же способствовало долгосрочному процветанию американского народа.

Служащая почтовой службы США, ответственная за закупки, рассказала мне, что ее оценивают по числу контрактов, которые она заключила в течение года, причем каждое соглашение должно быть подписано по самой низкой цене. Долгосрочный контракт потребовал бы времени и снизил бы ее годовые показатели.

Такие показатели смехотворны, но типичны для американской промышленности и правительства.

Пока людей из отдела закупок ранжируют по числу заключенных контрактов, у них будет мало стимулов для изучения проблем производства и потерь, обусловленных такими закупками.

Чтобы правильно оценить товар или услугу, которые могут создать новый бизнес через пять или восемь лет и, значит, обеспечить рост благосостояния, нужен просвещенный менеджмент. Работник, который возьмется за решение такой задачи, должен учесть перемены в образовании, изменение стиля жизни, миграции населения внутри страны. Он должен посещать собрания Американского социологического общества, Отделения бизнеса Американской статистической ассоциации, Американской ассоциации маркетинга. Ему пришлось бы писать статьи и доклады для выступления на этих встречах, но все это пригодилось бы для планирования продукции и услуг на будущее. Годами у него не было бы ничего, что он мог бы представить как конкретный результат своей работы. А тем временем в отсутствие просвещенного менеджмента люди с хорошими рейтингами по краткосрочным проектам оставили бы такого работника далеко позади.

Удушение командной работы.Система аттестации персонала объясняет, как я полагаю, почему так трудно разным подразделениям работать вместе на благо компании. Они изображают из себя примадонн и в результате наносят вред компании. Отличные показатели работы команды важны компании, но личные результаты будут менее яркими. Проблема команды определить, кто что сделал.

Ну как же при существующей системе аттестации можно заинтересовать работников отделов закупок в улучшении качества сырья для производства, услуг, инструментов и других материалов для непроизводственных целей? Ведь для этого надо сотрудничать с производственниками. И это будет снижать производительность отдела закупок, которая часто измеряется числом подписанных контрактов на человека в год, независимо от показателей закупленных материалов или качества услуг. Если бы появились достижения, которыми можно было гордиться, все лавры получили бы производственники, а вовсе не работники отдела закупок. Или могло быть все наоборот. Таким образом, командная работа, столь желанная, не может пережить ежегодных аттестаций. Страх охватывает всех. Будь осторожен, не рискуй, следуй по накатанному пути!