Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Услышано на семинаре. Некто получает хороший рейтинг за «тушение пожара» – решение острой проблемы. Результат налицо; его можно выразить количественно. Но если вы сделали все правильно сразу и никаких проблем не возникло, вас не заметят. Вы соответствуете требованиям. Это ваша работа. А вот если сначала напутать, а затем все исправить, тогда вы станете героем.

Два химика работали вместе над одним проектом и представили свои результаты в виде научной статьи. Статью приняли в качестве доклада на конференции в Гамбурге. Но в те времена только один из авторов мог поехать в Гамбург, чтобы представить доклад, а именно тот, кто имел более высокий рейтинг. Тогда тот, что имел более низкий рейтинг, поклялся, что никогда больше не будет совместно работать с кем бы то ни было.

Результат: каждый сам за себя.

Химики в этой компании знают, что иногда число людей, посылаемых на конференцию, ограничено. Правильным было бы разрешить этим людям самим решать, кто поедет представителем от компании. Тогда они будут чередоваться справедливым способом.

Менеджмент в Америке высоко ценит новые технологии, отбивая тем самым у людей охоту работать над другими аспектами системы. Когда разработка завершается, объявляется награда за предложения по улучшению. Предложения изучает специальный комитет. Какие-то идеи могут быть отвергнуты, поскольку на этой стадии их внедрение обойдется слишком дорого. Если бы предложение было внесено на более ранних стадиях проекта, возможно, его и приняли бы. Самое время для улучшений – это начальные стадии разработки. Следовательно, система аттестации увеличивает риск потери хороших идей, которые могли бы повысить качество и снизить затраты. Более того, в Америке человек, внесший предложение, не участвует в его обсуждении, а комитет может и не понять значения и возможностей усовершенствования.

В Японии предложения рассматривает группа в присутствии автора. Решение принимает не один человек, а несколько. Группа действует, руководствуясь пользой для компании в целом. Поскольку решение единодушное, каждый старается представить группе самое лучшее, на что он способен. Тот же, кто не согласен или не выказывает усердие, найдет себя в другой группе или на другой работе.

Аттестация на основе оценивания показателей порождает страх. Люди боятся задавать вопросы, которые могут породить сомнения в идеях и решениях босса или в его логике. Правилом жизни становится игра в политику. Держитесь единственно правильной стороны, т. е. босса. Любой, кто высказывает иную точку зрения или задает вопросы, рискует прослыть нелояльным, он не командный игрок, а карьерист. Соглашайся, всегда говори «да».

Уровень оплаты труда и премиальных для высших руководителей во многих американских компаниях заоблачно высок. Для молодого человека естественно стремиться к достижению одного из таких постов. Единственная возможность достичь высокого уровня – постоянное, из года в год, продвижение по должностной лестнице. Для честолюбивого человека предмет стремлений – это не верная служба компании, а получение высоких результатов на аттестации. Стоит пропустить одно повышение – и вы проиграли, ваше место займет другой.

Человек не смеет рисковать. Не меняйте процедуру. Перемена может и не сработать. Что может стать с ним при такой перемене? Ему надо стоять на страже собственной безопасности. Безопаснее идти в общем строю.

Менеджер в рассматриваемой системе, как, впрочем, и люди, которыми он управляет, работает как индивид над своим продвижением, а не на компанию. Ему бы себя показать.

Менеджер (своим людям): Не работайте с теми ребятами (из другой группы). Ваше время принадлежит нашему проекту.

Если отменить годовую аттестацию, все вздохнут с облегчением.

Вопросы для размышления. 1. Как бы вы оценили самого себя? Каким методом или по каким критериям? Зачем? 2. Что вы пытаетесь измерить, когда ранжируете что-либо? Как вы ранжируете кого-либо, чтобы предсказать его показатели в будущем: а) на его рабочем месте; б) на более высоком посту (с большей ответственностью)?

Другой Ирвин Лэнгмюр?Может ли Америка, имея такой тормоз, как система ежегодных аттестаций, в будущем произвести другого Ирвина Лэнгмюра, нобелевского лауреата, или другого У. Кулиджа? Оба эти человека работали в компании General Electric. Может ли компания Siemens создать другого Эрнста Вернера фон Сименса?

Важно заметить, что 80 % американских нобелевских лауреатов имели бессрочный контракт найма и чувствовали себя в безопасности. Они несли ответственность только перед собой.

Справедливая аттестация невозможна.Общее заблуждение заключается в предположении, что можно проранжировать людей. Что можно приписать им ранговый порядок для показателей следующего года на основе показателей текущего года.

Показатели любого человека – это результат сложения многих сил – самого человека, его коллег, работы, материалов, которые он перерабатывает, его оборудования, его потребителей, его менеджмента, внешних условий (шум, беспорядок, плохая пища в буфете компании). Эти силы порождают невероятно большие различия между людьми. В действительности, как мы еще увидим, это результат исключительно системы, в которой они работают. Человек, который не продвигается по службе, не может понять, почему же его показатели хуже, чем чьи-нибудь еще. Неудивительно, ведь его рейтинг – это результат лотереи. Но он-то, увы, относится к этому серьезно.

Следующие численные примеры призваны проиллюстрировать невероятные различия между людьми, которые обусловливает сама система. Исключительные результаты можно обнаружить только у тех, кто на основании вычислений оказывается за пределами вариации системы или порождает особенность поведения – паттерн.

Надо подчеркнуть, что любая реальная система создает гораздо большие различия между людьми, чем те, что мы увидим в рассматриваемом идеальном случае, в котором моделируем систему постоянных причинных факторов.

Пример 1. Предположим, что шесть человек участвуют в простом эксперименте. Каждый должен мешать красные и белые бусинки (4000 штук), причем первые составляют 20 % в общем количестве, а затем вытянуть методом случайной выборки в 50 бусин и передать горсть следующему участнику. Цель – получить белые бусины: наш потребитель не приемлет красные бусы. Вот фактические результаты.

Было бы трудно создать для шести человек столь схожие физические условия работы, но даже на глаз видно, что показатели людей варьируют в огромном диапазоне.