Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Затраты на гарантийное обслуживание хорошо видны, но они ничего не говорят о качестве. Любой может снизить эти затраты, если не реагировать на жалобы или делать это с опозданием.

Еще одно замечание о менеджменте на основе чисел.По мере того как перспективы компании становятся все менее определенными, менеджмент все сильнее и сильнее нажимает на финансового директора компании, чтобы управлять по числам. В отсутствие знаний о проблемах производства финансовый директор может только контролировать прибыльность и рентабельность, снижать затраты на закупаемые материалы, включая затраты на инструменты, станки, обслуживание, поставщиков. Пренебрежение более важными недоступными для измерения факторами, неизвестными и непознаваемыми, ведет к росту общих затрат, а следовательно, к дальнейшему снижению прибыли.

Менеджмент компании, который управляет ею только с помощью лежащих на поверхности чисел, может с легкостью переехать в какой-нибудь сельский домик с садиком, или в Гонолулу, или в любую другую точку мира, получать данные из компании по каналам связи и использовать их для управления привычным ему образом. Следующий отрывок из Business Week (25 April 1983, p. 68) показывает, как легко сегодня собирать и обобщать доступные данные.

Эра настольных компьютеров и других информационных инструментов, связанных между собой современными телекоммуникационными сетями и обеспечивающих доступ к разнообразным источникам данных, предвещает огромный рост производительности труда приблизительно 10 млн менеджеров в США. Некоторые из этих чудесных новшеств уже действуют.

Некоторые менеджеры уже сейчас принимают решения на основе комбинации информации, полученной внутри компании, с внешними базами данных, включая экономику и промышленную статистику. Такие данные позволяют им объединить исследования своих бизнесов, рынков, конкуренции, цен и за несколько часов сделать прогнозы, на которые раньше уходили месяцы.

Новые системы позволяют превратить множество чисел в диаграммы и цветные графики, чтобы менеджерам было легче их понимать. Распечатки помогают осмыслить проблему гораздо быстрее.

Электронная почта позволяет рассылать отчеты, письма и проекты одновременно многим людям в компании. Такие системы радикально ускоряют обмен информацией.

Может показаться, что дела компании не так уж плохи, если опираться на доступные числа, хотя на самом деле она катится в пропасть из-за неспособности менеджмента учесть неизвестные и неопределяемые количественно факторы.

А как насчет корпоративного рейтинга отделений?Как ежегодная аттестация отдельных людей, так и корпоративный рейтинг отделений, по крайней мере, свидетелем которого я был, стимулируют краткосрочное мышление и отвлекают силы от долгосрочного совершенствования. Например, в одной корпорации действует процедура «случайного» отбора 20 технических условий (ТУ) из тысяч ТУ на тысячи деталей, производимых в подразделениях; затем «случайный» отбор 20 деталей из каждых ТУ; далее определение доли деталей, произведенных в последнюю неделю, которые соответствовали допускам.

Комизм ситуации заключается в том, что подразделение может из месяца в месяц получать высший рейтинг и выигрывать гонку наряду с повышениями и премиями для менеджеров подразделения и в то же время катиться в пропасть.

Вы сами легко увидите, какой тип ошибки перед вами. Просто попадайте в допуски, это все, что надо делать. В то же время подразделение может погибать из-за: 1) потерь времени в цехе при попытках использовать материал, который не годится для работы; 2) небрежного обслуживания оборудования; 3) переделок; 4) плохого лидерства; 5) дешевых инструментов; 6) неумения удовлетворять претензии потребителей; 7) устарелой конструкции; 8) ошибок в улучшении процессов и т. д.

Никто не может осудить руководителя подразделения за неподдельный интерес к корпоративному рейтингу его подразделения. От этого рейтинга зависят его зарплата и премия!

Аттестация такого рода – это менеджмент сверху вниз, управление выходом, когда что-то менять уже слишком поздно, зато это гораздо легче, чем проводить лидерство в совершенствовании. Намного лучше было бы проанализировать, какие успехи были достигнуты по сравнению с прошлым годом по следующим направлениям:

1. Устранение препятствий для гордости своим мастерством у рабочих.

2. Уменьшение числа поставщиков.

3. Число деталей, полученных от единственного поставщика, в сравнении с прошлым годом.

4. Достижения в организации совместной командной работы с избранными поставщиками. Число команд, работающих над критичными деталями.

5. Сужение распределений (уменьшение разброса параметров) избранного числа деталей или узлов, достигнутое данным подразделением за прошедший год.

6. Прочие свидетельства улучшения процессов.

7. Улучшение качества обучения людей, приходящих в компанию.

8. Образование сотрудников.

Этот список можно продолжать бесконечно. Но все эти меры потребуют инноваций и перемен в штаб-квартире корпорации.

Те же критерии, что и для рейтинга отделений, с определенными изменениями могут применяться и для выбора поставщиков для каждого типа изделий, что рассмотрено в главе 2.

Помимо смертельных болезней есть еще целый ряд препятствий. Некоторые препятствия фактически кандидаты на первые места по смертоносности, однако большинство из них лечится легче, чем смертельные болезни. О некоторых мы уже рассказывали в главе 2. Остальные представлены здесь.

Надежда на пудинг быстрого приготовления [28]. Важным препятствием служит заблуждение, что повышение качества и производительности происходит сразу, как только мы ввязались в борьбу. Письма и телефонные звонки в адрес автора этой книги свидетельствуют о распространенном мнении, что пары консультаций у компетентного статистика достаточно для вывода компании на дорогу качества и производительности. Вот это и есть пудинг быстрого приготовления. «Приезжайте к нам на денек и сделайте для нас то, что вы сделали для Японии; мы тоже хотим выжить». Но им приходится вешать трубку на очень грустной ноте. Выйти из кризиса совсем не так просто – для этого надо учиться и работать. А один человек обратился ко мне с просьбой сообщить ему мою формулу успеха и приложил чек.

Весьма популярный в Америке журнал опубликовал в 1981 г. в разделе «Бизнес и экономика» статью о Японии. Автор прекрасной статьи напоследок испортил ее такой сентенцией: «Доктор Деминг поехал в 1950 г. в Японию, прочел там лекцию, и смотрите, что получилось». Миллион читателей, я полагаю, были введены в заблуждение заявлением, что американской промышленности достаточно просто скопировать японскую.