Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

К сожалению, во многих компаниях функция обеспечения качества слишком часто сводится к тому, чтобы информировать руководство о количестве дефектных изделий, производимых от недели к неделе, или к сравнению ежемесячно показателей уровня качества, затрат на гарантийное обслуживание и т. д.

Что действительно нужно менеджменту, так это контрольные карты, чтобы показать, находится ли система в стабильном состоянии (когда менеджмент должен взять на себя руководящую роль в улучшениях), или она все еще «заражена» особыми (специальными) причинами вариации (глава 11).

По моему опыту, некоторые отделы контроля качества работают в соответствии с принципом: чем больше карт, тем лучше. Отделы контроля качества наносят точки и рисуют карты. К 1949 г. в Америке все карты исчезли. Почему? Менеджмент тогда, как и сейчас, не понимал своей работы и вклада, который может внести только он.

«Наши проблемы связаны исключительно с качеством труда рабочих».Во всем мире господствует представление о том, что показатели производства и обслуживания зависят от того, насколько добросовестно трудится персонал. Глупость! Рабочим мешает система, а система принадлежит менеджменту.

Доктор Джозеф Джуран уже давно отмечал, что большинство возможностей улучшений заключены в работе над системой и что вклад производственных рабочих сильно ограничен.

Здесь (в Чехословакии) бытует то же самое распространенное ошибочное мнение, что основные дефекты контролируются операторами и что как только операторы начнут тщательно отслеживать брак, проблемы с качеством на заводе значительно сократятся. (Джозеф Джуран, Industrial Quality Control 22, May 1966, p. 624.)

Совсем недавно руководящий состав крупного производственного концерна полагал, судя по их собственному заявлению, что если бы все 2700 заводских операторов действовали безукоризненно, то никаких проблем не возникло бы. Три часа я слушал в цехе их рассказы о восхитительных достижениях в применении статистических методов. Я обнаружил, что их инженеры рассматривают каждую проблему как особый случай, который надо найти и исключить, и совсем не работают над самой системой (глава 11). В то же время затраты на гарантийное обслуживание резко шли вверх, а бизнес был на спаде. Менеджмент совершенно не замечал потребностей в улучшении конструкции их основного продукта и в большем внимании к входным материалам. Зачем же они так боролись за применение статистических методов в цехе? Ответ: а что же там еще можно делать? Качество – это же то, что мы делаем для других людей, а не для себя.

Огромный банк в Чикаго «плыл по течению прямо на скалы». Эта трудность не исчезла бы, даже если все вычисления и все документы в банке были безукоризненны.

Бакалейный магазин не окупится или даже разорит его владельца, если менеджер не станет закупать товары в соответствии с потребностями и уровнем доходов района, не поможет ни вышколенность продавцов, ни полный ассортимент.

Таким образом, недостаточно просто улучшать процессы. Необходимо постоянно совершенствовать конструкцию товаров или характера услуг, вводить новые изделия, услуги и технологии. Все это входит в обязанность менеджмента.

Фальстарт.Фальстарты вводят в заблуждение. Они создают видимость энергичных действий, но ведут к разочарованию, недовольству, отчаянию и задержкам.

Один из признаков фальстарта – предположение, что всеохватывающего обучения статистическим методам достаточно, чтобы все стало на свои места. Ошибочность этого предположения была многократно продемонстрирована.

Понимание вариабельности, особых и общих причин вариации и потребности постоянно снижать вариацию, обусловленную общими причинами, жизненно важно. Вместе с тем компании, менеджмент которых отказывается брать на себя ответственность за качество и полагается на статистические методы в цехе, пытаясь распространить их на поставщиков, через три года отказываются как от самих этих методов, так и от людей, которые ими занимались.

Один мой друг, гораздо более способный консультант, чем я, провел шесть недель весной и летом 1983 г. в подразделении хорошо известной американской компании. И вот что он обнаружил.

1. Завод отгрузил 30 июля (в последний день квартала) 30 % изделий, произведенных в течение месяца. Политика: наступил конец квартала – отгружай. Закупки и платежи перенеси на начало следующего квартала.

2. На заводе велись 154 контрольные карты, но только 5 из них строились и использовались корректно.

3. Ежегодная аттестация была доведена до абсурда. Ранжирование велось в любой группе людей, даже состоящей из пяти человек, в каждой надо было указать ранг от «выдающийся высокий» до «лишний».

4. Заводской менеджер был шестым в цепочке менеджеров. Неудивительно, что этот менеджер не мог предпринимать никаких действий без разрешения начальства.

5. На одном заводе новый руководитель приказал менеджерам носить галстуки. Результат: хаос, бунт. (То, что предосудительно не носить галстуки, люди уяснили, вот только никак не могли понять, какая связь между галстуками и работой.)

Другой признак фальстарта – это «кружки качества» (КК). Сама идея привлекательна. Производственный рабочий может привести множество примеров того, что плохо и как можно улучшить ситуацию. Почему бы не использовать этот источник информации и помощи? Эффективность КК в большинстве американских компаний с годами сошла на нет, как замечает доктор Цуруми в конце этой главы. КК могут процветать только в том случае, если менеджмент будет действовать в соответствии с его рекомендациями. Боюсь, что многие КК возникли потому, что менеджмент надеялся на легкую жизнь.

Эксперты, чья задача организовать КК и постоянно следить за их работой, сначала взаимодействуют с менеджером, дабы заручиться его поддержкой и заложить фундамент для успешных перемен.

Взято из речи доктора Акира Исикава, произнесенной в музее Ньюарка 16 ноября 1983 г.

В США «кружки качества» обычно организуются как формальные образования, тогда как в Японии – это неформальные группы рабочих. Там менеджер действует как советник или консультант. В США производственный менеджер, чтобы облегчить себе жизнь, назначает своих советников в группы «качества рабочей среды», «вовлечения сотрудников», «участия в управлении», КК. Но все они распадаются.

Второе существенное различие – в выборе темы для обсуждения и способа проведения встреч. В США тема или проект и способ его реализации предлагаются менеджером. В Японии, напротив, инициатива исходит от рабочих – участников КК.

Третья характерная черта – это разница во времени для встреч. В США встречи проводятся в рабочее время. В Японии они могут проходить в рабочее время, в обеденный перерыв и после работы. В США денежное вознаграждение получает тот, кто внес предложение. В Японии прибыль распределяется между всеми сотрудниками. Признание достижений группы заменяет денежное вознаграждение индивида.