Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

9. Одна женщина простаивала на работе из-за ошибочного счета. Она составляла партии из 24 деталей. В ящике одного вида деталей не хватило одной штуки. Результат: на поиски детали нужного размера ушло 35 минут.

10. Были разосланы образцы обуви, в результате на фабрику поступили заказы. Для начала производства все готово, если бы не одна закавыка: отдел закупок не может найти материал, который бы соответствовал цвету и фактуре материала образцов. Никто не предвидел подобной трудности.

11. Компания отгружала потребителю станок. Продавец осмотрел его уже на территории потребителя и заметил, что абразив будет подтекать. Ему не хотелось говорить потребителю об этом дефекте, поэтому он сразу позвонил в отдел обслуживания и попросил прислать специалистов для исправления станка. Менеджер отдела обслуживания сказал, что он знал о течи, но ничего не мог поделать, поскольку в конструкторском отделе подумали бы, что он перестраховывается. В результате поломки потребителю пришлось ждать еще пять недель. И он выставил счет на 10 000 долл. за производственные потери. (Рассказано мне Кейт Маккеон.)

12. Оператор (одновременно управляя четырьмя токарными станками): Раньше, когда у меня не было контрольной карты, я не мог сказать, как идет работа. Я узнавал об этом позже, когда было слишком поздно. Мы делали одну дефектную деталь из десяти. Теперь у меня есть возможность узнать, что я делаю, раньше, чем станет слишком поздно. Мы втроем, каждый в свою смену, пользуемся одной и той же контрольной картой. Нам не нужна наладка, когда мы начинаем смену. Мы сразу видим, как обстоят дела. Теперь у нас нет дефектов. Я доволен. Консультант : Почему же вы довольны? Оператор : Потому, что теперь я не делаю дефектов.

13. Муниципальный жилищный отдел построил в районе сто домов дешевого жилья. После завершения работ власти наняли трех инспекторов для оценки качества строительства. А когда пришла зима, жители этих домов обнаружили счета за отопление на сумму 300 долл. в месяц, что не соответствует доходам жителей муниципальных домов. Почему же затраты на отопление столь велики? «На чердаках не проложена изоляция», – был ответ. Все три инспектора говорят, что заметили ошибку строителей, не утепливших чердаки, но каждый из них решил не отмечать в отчете эту оплошность, поскольку был уверен, что оба других этого не заметят, а ему не хотелось дискредитировать своих коллег.

14. Все эти годы мы производили тормозные прокладки, не принимая во внимание пожеланий потребителя. Мы много спорили с ним, к этому и сводились наши взаимоотношения. Видимо, у нашего потребителя не было другого надежного источника, потому что он брал производимые нами тормозные прокладки. Несколько лет назад мы решили работать вместе, чтобы разработать операциональные определения для его пожеланий и наших возможностей. Конечно, была проделана большая работа, поскольку у тормозных прокладок множество измеряемых характеристик. Теперь мы выдаем потребителю х (среднее) и R-карты для основных характеристик наших тормозных прокладок, и у нас больше нет проблем.

15. Мы пробовали организовать «кружки качества» для рабочих, но забыли объяснить менеджменту, что это его обязанность – устранять обнаруженные препятствия. Нам дорого стоил этот урок: наши «кружки качества» распались.

16. Двадцать пять лет мы боролись с проблемами, вместо того чтобы работать с процессами, которые порождают эти проблемы.

17. «Нам здесь не нужны ни контрольные карты, ни планирование экспериментов. У нас есть компьютеры, которые решат все наши проблемы с качеством». (Цитата из высказывания производителя сложного электронного оборудования в ответ на предложение потребителя обсудить проблемы с продукцией этого производителя и возможности совместной работы по улучшению качества с использованием контрольных карт и совершенствованию процессов и процедур.)

18. Однажды я столкнулся с ситуацией, когда компания проводила 100 %-ную проверку тормозных дисков, хотя контрольные карты говорили, что в ней нет необходимости, за исключением, конечно, контроля выборок для построения самих контрольных карт. (Слова Хиро Хакквеборда, Претория.)

Ёси Цуруми

Американские менеджеры находились под впечатлением после посещения японских фирм. В последний год сотни наших компаний проводили эксперименты с «кружками качества». Вместе с тем очень малое число из 50 крупных японских промышленных компаний сейчас интенсивно используют этот метод совершенствования. Большинство японских менеджеров знает, что введение КК – это не первый, а последний шаг в создании такой корпоративной культуры, которая будет поддерживать в компании приверженность качеству продукции и высокой производительности.

Не существует концепции, которая бы понималась американскими менеджерами, учеными и рабочими более ошибочно, чем концепция производительности. Для рабочих в Америке призыв повысить производительность несет в себе угрозу увольнения. Менеджеры понимают производительность как экономический компромисс между эффективностью и качеством продукции. Курсы менеджмента в бизнес-школах часто сводятся к «числовым играм» по управлению запасами и потоком производства, в которых финансовое бюджетирование и жесткий контроль представляются эффективными инструментами. В производственных цехах и корпоративных офисах социологическое словоблудие заменило понимание основ человеческого поведения.

Попытки справиться с проблемами человеческого фактора на производстве часто были несерьезными. Американские менеджеры пришли с готовым решением: успокоить эмоции и поднять отстающее производство. Рабочие теперь скептически смотрят на причуды менеджеров, слишком уж часто они сменяются на этом посту. Музыкальный фон и ящики для предложений, как и психологическое консультирование, были введены, а затем заброшены. Рабочие говорят, что все это – наивные попытки заставить их работать интенсивнее. А чем отличаются «кружки качества», спрашивают они, особенно после того, как одна электронная фирма, принявшая эту идею, уволила часть рабочих, чтобы получить запланированную прибыль.

В Японии, когда компания переживает временные экономические трудности, например снижение объема продаж на 25 %, существует жестко установленный порядок вынужденных жертв. Сначала урезаются корпоративные дивиденды. Затем снижаются оклады и премии высшего менеджмента. Затем очередь доходит до менеджмента среднего звена. И наконец, рядовых сотрудников просят принять снижение оплаты или снижение объема работы, вынужденно или добровольно. В США типичная фирма в аналогичных обстоятельствах, вероятно, поступит наоборот.