Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Сельское хозяйство может стать гораздо более производительным, если избавится от государственной опеки и перейдет к рыночному ценообразованию.

Выживание сильнейших.Кто выживет? Компании, которые выбрали своей постоянной целью качество, производительность и заботу о потребителе и следуют ей разумно и постоянно, имеют шанс выжить. Конечно, им нужно производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Закон Чарльза Дарвина о выживании сильнейшего справедлив для свободного предпринимательства так же, как и для естественного отбора. Это жесткий закон, действующий вне времени и границ.

Фактически проблема выживания разрешится сама собой. Единственными, кто продолжит существование, будут компании, постоянно нацеленные на качество, производительность и служение потребителю.

Цель этой главы.Эта глава содержит вопросы, которые могут дать менеджменту некоторую основу для понимания его ответственности.

1А. Установила ли ваша компания для себя постоянство цели?

Б. Если да, то какова эта цель? Если нет, то что препятствует этому?

В. Остается ли установленная цель неизменной или она меняется с приходом и уходом каждого президента компании?

Г. Все ли сотрудники вашей компании знают об этой установленной постоянной цели («raison d'etre» [35]), если вы сформулировали ее однажды?

Д. Скольким людям вера в нее помогает работать лучше?

Е. Кому подотчетен ваш президент? Кому подотчетен совет директоров?

2А. Каким вы хотели бы видеть ваш бизнес через пять лет?

Б. Как вы собираетесь достичь этих целей? Каким методом? (из Уильяма Голомского, стр. 19).

3А. Как вы поймете, что в отношении некоторых характеристик качества ваш процесс или система стабильны?

Б. Если они стабильны, кто несет основную ответственность за дальнейшее совершенствование? Почему в этих обстоятельствах бесполезно упрашивать начальника цеха, руководителей служб, начальников отделов, рабочих повышать качество?

В. А если они нестабильны, то что меняется? Чем будут отличаться ваши попытки осуществить улучшения в обоих случаях?

4А. Создали ли вы команды для работы над каждым из 14 пунктов из главы 2, а также для борьбы со смертельными болезнями и препятствиями из главы 3?

Б. Как у вас обстоят дела с 14-м пунктом?

В. Что вы делаете, чтобы служба снабжения и производство работали как одна команда?

5А. Прогулы в вашей компании – это стабильное явление?

Б. А как насчет увольнений?

В. Как обстоят дела с травматизмом на производстве?

Г. Если все это присутствует, то кто ответственен за улучшение? (Ответ: менеджмент.)

6А. Почему преобразования менеджмента важны для выживания?

Б. Сформировалась ли в компании критическая масса людей, настроенных на перемены?

В. Зачем нужна эта критическая масса?

Г. Все ли уровни менеджмента разделяют новую философию?

Д. Все ли они могут генерировать идеи? Делают ли они это?

7. Если вы работаете в сервисной организации:

а) Какая часть людей в вашей компании знает, что за продукцию вы производите и что эта продукция – услуги?

б) Знает ли каждый сотрудник, что у него есть потребитель?

в) Как вы определяете качество? А как вы его измеряете?

г) Стали ли ваши услуги лучше, чем были год назад? Почему? Откуда вам это известно?

д) (Если да.) Почему это произошло?

е) Имеете ли вы больше одного поставщика для изделий, которые постоянно покупаете?

ж) (Если да.) Почему это так?

з) Если у вас единственный продавец на одно изделие, можете ли вы назвать ваши отношения с ним долгосрочными и лояльными?

и) Стабильна ли доля прогулов?

8. Если вы работаете в строительной компании:

а) Обслуживаете ли вы своих потребителей лучше, чем два года назад?

б) В чем это проявляется?

в) Что вы делали, пытаясь улучшить обслуживание?

9. Что вы сделали для того, чтобы наладить командную работу между:

а) конструкторами и производителями товаров (или услуг);

б) конструкторами и продавцами товаров (или услуги);

в) конструкторами и закупщиками товаров (или услуги)?

10. Что вы предпринимаете для того, чтобы преодолеть разрыв между проектированием продукции или услуги и фактическим производством и поставкой? Иными словами, что вы делаете для улучшения испытаний ваших изделий или услуг, прежде чем начнете их производство и поставку?

11. Какие меры вы предпринимаете для повышения качества:

а) входных материалов для производства;

б) инструментов, станков, вспомогательного оборудования;

в) внутреннего обмена информацией (доставка почты, бумаг, телефон, телеграф)?

12A. Стремится ли ваш отдел закупок к заключению контрактов по самым низким ценам? Если да, то почему? Во что обходится вам эта политика?

Б. Учитывается ли стоимость использования этих материалов? Каким образом?

13А. Какова ваша программа уменьшения числа поставщиков?

Б. Сколько у вас поставщиков для четырех самых важных закупаемых продуктов, которые вы используете на регулярной основе, включая сырьевые товары и транспорт?

В. Сколько у вас поставщиков для каждого из этих изделий:

• сейчас;

• год назад;

• два года назад;

• три года назад?

Г. Какова ваша программа развития долгосрочных отношений лояльности и доверия с поставщиками (включая сырьевые товары и транспортировку)?

14. Проводите ли вы ежегодную аттестацию менеджеров? Если да, то что вы делаете для замены этой системы лучшей?

15. Знает ли ваш менеджмент, каковы затраты на инженерные улучшения? В чем причина доработок проектов? Достаточно ли у ваших инженеров времени, чтобы правильно делать прежде всего свою работу? Как их ранжируют? Видите ли вы иные проблемы в используемой вами системе ранжирования инженеров? Если да, то что вы планируете с этим делать?

16. Учитывает ли ваша система обучения и переобучения для любой операции требования следующей операции?

17. Какая доля ваших рабочих понимает и принимает требования к их работе, предъявляемые следующей операцией? Почему не все люди понимают суть следующих операций?

18. Как вы можете оценить потери от ошибок, совершаемых теми, кто не понимает требований к ним, предъявляемых следующей операцией? (Это одна из тех величин, которые в количественном виде неизвестны и непознаваемы, – смертельная болезнь под номером 5 в главе 3.)

19. Какова ваша программа избавления от количественных нормативов (показатели, определяемые прямым подсчетом: число штук, дневная выработка и т. п.) и замены их знанием дела и лидерством? (См. главу 2.)