Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Заблуждение теории «нуль дефектов» [31]. Совершенно ясно, что что-то не так, если значение измеряемой характеристики, лежащей внутри поля допуска, объявляется приемлемым, а за его границами – неприемлемым. Предположение о том, что в пределах допусков все хорошо, а за пределами все плохо, не соответствует реальности.

Лучшее описание этого мира дает функция потерь по Тагути, в которой минимум потерь соответствует номиналу, а при любых отклонениях от номинала потери постоянно растут.

Недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Разочарованный потребитель уйдет. К сожалению, удовлетворенный потребитель тоже может уйти, полагая, что он немного потеряет, зато сможет приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приносят постоянные покупатели, которые хвалят вашу продукцию и услуги и приводят друзей. Анализ полного распределения затрат может ясно показать, что прибыль от взаимодействия с потребителем, который возвращается по своей воле, может десятикратно превосходить прибыль от потребителя, который откликнулся на рекламу или на иные средства убеждения.

Приспособления и сервомеханизмы, которые с помощью механических или электронных обратных связей гарантируют нуль дефектов, не позволяют использовать преимущества узких распределений размеров. Они растягивают распределение от верхнего до нижнего пределов допуска, достигая при этом нуля дефектов, но в то же время доводя потери и затраты до максимума. Они порождают проблемы, поскольку действуют в соответствии с правилами 2, 3 и 4 из экспериментов с воронкой (глава 11). Уж лучше иногда выходить за границы допуска, чем всегда находиться внутри их.

Неадекватное испытание прототипов.Обычная практика среди инженеров – собрать прототип некоего узла из деталей, параметры которых очень близки к номиналам или заданным измеряемым характеристикам. Испытание может пройти успешно. Проблема же состоит в том, что, когда данный узел пойдет в производство, все эти характеристики будут варьировать. В идеальном случае они будут варьировать в соответствии с распределением относительно номинала или заданного значения. На практике для многих деталей распределения могут оказаться непредсказуемыми, поскольку для достижения состояния статистической управляемости нужно еще работать и работать. Фактически при массовом производстве может оказаться, что только одна деталь из 100 000 будет работать так же, как прототип.

Каждый испытатель должен задать себе следующие вопросы:

1. К чему будут применимы полученные результаты?

2. Будут ли они эффективны для предсказания завтрашних результатов или результатов будущего года?

3. При каких условиях эти результаты можно использовать для предсказания завтрашних результатов или результатов будущего года?

4. Что они добавят к моей уверенности в некоторых предпосылках, которые нужны мне при планировании?

5. Каким образом они смогут помочь мне при планировании перемен?

6. Каков операциональный смысл глагола «учиться» при исследовании процесса для его улучшения?

Метод Монте-Карло может помочь при испытаниях, особенно на этапе компьютерного моделирования, на стадии разработки, когда мы варьируем размеры, давление, температуру, скручивания в мыслимых и немыслимых диапазонах. Этот же по сути метод мы можем с пользой применить и при испытаниях уже созданного оборудования, хотя в этом случае получиться исследовать значительно меньшее число комбинаций отклонений от номинальных значений.

Неспособность понять смысл изменчивости результатов задержала развитие научной генетики на годы. Отношение размеров стручков гороха значительно варьировало ниже и выше естественного среднего, равного 1:4. Эта изменчивость озадачивала всех, в том числе и монаха Грегора Менделя, открывшего простой доминантный ген [32].

«Каждый, кто придет, чтобы попытаться нам помочь, должен превосходно разбираться в нашем бизнесе».Все свидетельствует об ошибочности этого утверждения. Компетентные люди на любой позиции, если они действуют превосходно, знают все, что нужно им для работы, кроме того, понимают, как ее улучшить. Для перемен нужны другие виды знания. Они могут прийти извне, соединившись со знаниями, которые уже есть у людей внутри компании, но не используются ими.

1. Устанавливаемые потребителем допуски часто достаточно жесткие. Было бы интересно спросить такого потребителя, исходя из чего он установил такие нормы возможного отклонения.

2. Мы забраковали партию материала и вернули ее продавцу, который снова послал ее нам, и на этот раз наш входной контроль принял партию. Продавец быстро понял, что надо делать. На самом деле два наших шофера встретились в придорожном кафе, один из них возвращал только что забракованный груз, а другой вез ранее забракованный материал, чтобы посмотреть, не пройдет ли он со второго раза.

3. Данные о числе переделок не говорят о том, как их сократить. Однако они позволяют понять масштаб проблемы. Все в состоянии увидеть, во что нам обходятся переделки. Таким образом, стоит потратить достаточно много денег, чтобы понять, как же сократить эти переделки.

4. Наш бюджет предусматривает, что примерно 6 % всех затрат составят переделки. Только подумайте, как возросли бы прибыли компании, если бы не было переделок! Однако возможность тратить эти 6 % лишает нас стимула работать лучше. Это становится просто нормой: главное не превышать ее.

5. Для сложного станка нужно специальное дорогое масло для смазки. Заводской менеджер получил задание сокращать расходы. Он и сократил, купив масло у местного дилера с большой скидкой. Результат: ремонт стоимостью 7500 долл.

6. Станок разлажен, но работает, производя абсолютно не соответствующую стандарту продукцию, которая тем не менее используется в сборке. Из-за этого страдает качество конечного продукта. Оператор уже три раза сообщал, что станок не в порядке, но на это известие никак не отреагировали.

7. На каждой монтажной плате одиннадцать сотен деталей. Согласно правилам, установленным правительством, каждую деталь должны проверить и расписаться в этом четыре инспектора, причем последний инспектор – государственный. Это означает четыре тысячи четыреста подписей на каждую плату. У нас больше трудностей с подписями, чем с платами. Например, все четыре инспектора пропустили одну деталь. Нам надо снова собрать всех четверых, чтобы они проверили эту деталь и подписали протокол. А если все четверо проверили деталь, но один из них забыл расписаться? И где же он теперь?

8. Мастер (производственному рабочему в ответ на вопрос): Делай свое дело.