Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Описание процедуры не всегда легкий труд. Иногда дефекту в произведенном продукте трудно дать операциональное определение. Те же проблемы присущи и некоторым сервисным организациям. Так же трудно определить операционально корректность кода и правильность кодирования, как и дефект на производственной линии по изготовлению обуви. Люди, нанятые в Бюро переписей и другие государственные органы, должны пройти предварительное обучение в течение нескольких месяцев, чтобы безошибочно присваивать коды профессиям и отраслям промышленности. И тем не менее до сих пор существуют разногласия по поводу классификации некоторых профессий и отраслей. Разногласия между проверяющим и кодировщиком могут быть обусловлены простым различием в суждениях двух образованных людей [43]. Различия в интерпретациях кодов товаров иногда ведут к жарким спорам между двумя тарификаторами, которые вычисляют распределение доходов между двумя железнодорожными компаниями, совместно участвующими в перевозке грузов.

Взаимоотношения с потребителем.Потребитель общается только с продавцом да еще с мастером по ремонту аппаратов, станков, инструментов, легковых и грузовых автомобилей, железнодорожных вагонов, локомотивов и т. п. Эти люди не производят изделий, которые они продают, ремонтируют и обслуживают. Они занимаются сервисом, работая либо в штате организации, либо в независимой компании.

В банках трудится много людей, но только операторы и кассиры общаются с потребителями. Лишь немногие сотрудники универмагов, ресторанов, отелей, железнодорожных компаний, компаний-грузоперевозчиков, автобусных компаний непосредственно контактируют с клиентами. Вместе с тем каждый способен встроить качество в предлагаемый товар или услугу.

Роль людей, которые ежедневно общаются с потребителем, обычно недооценивается менеджментом. Многие потребители склонны составлять мнение о товаре или об услуге в результате общения с продавцом или с представителем и не стесняются при возникновении вопросов позвонить контактному лицу. Это как раз те потребители, которые удерживают на плаву как производственную, так и обслуживающую компанию.

Способность удовлетворять потребителя – качество, которой должно стать приоритетным при приеме на работу и обучении сотрудников. У меня создалось впечатление, что многим людям из обслуживающего персонала в ресторанах, отелях, лифтах, банках и больницах потребители мешают получать от своей работы удовольствие, требуя к себе постоянного внимания. Водитель автобуса в Вашингтоне, видимо, был асом на дороге и досконально знал свой маршрут. Он был бы полностью удовлетворен своей работой, если бы не эти надоедливые пассажиры, которые то входят, то выходят, то просят помочь, просто беда!

Работа приносила бы ему радость, если бы он понимал, что большая часть людей, уточнявших у него маршрут автобуса, – это потенциальный источник доходов компании и гарантированная работа в будущем для него. Точно так же в отелях, магазинах, ресторанах, банках, на железных дорогах и во множестве других точек обслуживания люди, которые находятся на «переднем фронте» – это специалисты отдела маркетинга. Подозревают ли они об этом? Учит ли менеджмент транспортной компании шоферов тому, что они не просто перевозят пассажиров, а потенциально влияют на рост числа постоянных клиентов? А как насчет отбора кандидатов по их способности соответствовать этой роли?

Женщина-лифтер в универмаге играет важную роль во мнениях покупателей о качестве всего, что продается в универмаге. Японцы знают это. Женщина, которая управляет лифтом в Японии, проходит обучение в течение двух месяцев, которое включает умение отвечать на вопросы, оказывать помощь в поиске нужного отдела и грамотно себя вести в случае, если лифт переполнен, и это несмотря на то, что Япония – страна, где традиционному этикету учат с детства.

Служба грузоперевозок.Водитель, спускающийся по лестнице терминала Roadway Express в Балтиморе, чтобы осмотреть свой грузовик, видит себя в полный рост в зеркале, на котором написано:

ВЫ СМОТРИТЕ НА ЕДИНСТВЕННОГО ЧЕЛОВЕКА В НАШЕЙ КОМПАНИИ, КОТОРОГО ВИДЯТ НАШИ КЛИЕНТЫ.

Эта надпись – не бесполезный девиз (пункт 10), а напоминание водителю, что он может потерять работу, если станет обслуживать клиентов с хмурым видом или будет неподобающе выглядеть. Общаясь с клиентами, он может развивать зачатки собственных хороших манер. Он в силах помочь компании сохранить бизнес, хотя и не может изменить систему, в которой работает (опоздания из-за плохой эксплуатации машины, или, например, ошибки при разгрузке).

Замечательный пример менеджмента дает компания Reimer Express из Виннипега, за него я признателен господам Дональду Раймеру и Джону Перри. Совершенствуясь как менеджеры, они однажды роздали 35 водителям, работавшим в городе, анкету, где был всего один вопрос: «Как в одном предложении вы определите суть нашего бизнеса?» Было получено 32 разных ответа, ни один из которых не отражал суть этого бизнеса так, как его видел менеджмент. Вот два ответа с комментариями Раймера:

Наш бизнес – грузовики. (Эта фраза может означать, что мы занимаемся продажей и покупкой грузовиков. Нет указаний на требования или стандарты, применимые в нашем бизнесе, который, по сути, относится к сфере обслуживания.)

Наш бизнес – транспорт. (Это может означать, что мы перевозим людей наземным или воздушным транспортом или что мы продаем автобусы.)

Далее в письме из Reimer Express говорится:

Когда мы начали копать глубже, побеседовали с людьми, я стал описывать обслуживание как процесс. Чтобы предоставить услугу, нам необходимо выполнить все операции. Например, полагать, что мы занимаемся перевозками между восточной и западной Канадой, без учета услуг, предоставляемых нами попутно, – значит упустить главное.

Задача менеджмента – помочь людям понять, что они важная часть всего нашего бизнеса, суть которого – услуги. Поэтому мы поработали несколько недель с нашими водителями на востоке Канады, пытаясь связать попутные грузы с перевозками по маршрутам и с доставкой в города, расположенные в 1500–4000 милях на запад страны.

Мы обнаружили, что, улучшив процесс, мы устранили источники недовольства водителей. Тогда как раньше мы мирились с недовольством, пытаясь бороться со следствием, не избавившись от причин. Позвольте привести вам краткий пример.

Недавно менеджер терминала в Ванкувере отправился по маршруту с водителем. Он позвонил мне как-то, восторгаясь успехами водителя, еще несколько месяцев назад казавшегося и ему, и диспетчеру абсолютно безнадежным с точки зрения производительности. Поездив с этим водителем, менеджер заметил, что его радиосвязь работает плохо. Ванкувер расположен на холмистой местности, а многие из клиентов жили в долинах, где приема не было вовсе или связь была ненадежной. Менеджер обнаружил, что этот водитель несколько раз обращался к начальнику смены по поводу замены радио, но его просьба осталась без внимания. Поэтому ему часто приходилось делать огромные крюки в поисках зоны доступа к сети, чтобы получить возможность сообщить о проблемах в получении и доставке грузов или связаться с диспетчером.