Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Таблица 1

Сварщик № 6 находится за пределами системы. На него требуется обратить особое внимание. Какого рода должно быть это внимание? Это любые наблюдения и действия, которые могут ему помочь.

1. Исследуйте входящие потоки работы. Может быть, сварщик № 6 получает поток, с которым трудно работать. Если дело в этом, тогда сварщик № 6 более не нуждается в повышенном внимании.

2. Проанализируйте его оборудование, проверьте его зрение, поищите другие возможные помехи (здоровье, неприятности дома).

Кроме того, всегда существует потребность в улучшении работы всех сварщиков. Можно было бы отправить к окулисту всех, а не только сварщика № 6. Разумно также направить усилия и на предшествующие этапы, на достижение большей однородности входных материалов, на исследование возможности получать материалы, обладающие лучшими сварочными свойствами.

Общее улучшение (уменьшение среднего числа дефектов на 5000 швов для всех) будет целиком зависеть от изменений компонентов системы, таких как оборудование, материалы, обучение.

Водитель вилочного погрузчика постоянно натыкался на заграждения. Причина: у него болела шея, и он не мог наклоняться в разные стороны, чтобы посмотреть, куда едет. Решение: другая работа.

Пример поддержки лидерства [57]. Суть работы – правильно разложить страницы по ящикам. Каждый из 80 ящиков соответствует определенной характеристике страницы, которая предположительно может быть идентифицирована при просмотре. На участке занято 240 женщин. Работа в данный момент проверяется на 100 %. Общее число ошибок критического характера, обнаруженных за месяц, составило 44 на 10 000 страниц. Для построения графика результатов работы каждой сотрудницы хорошо подходит миллиметровая бумага, на осях отложены значения корня квадратного из натуральных чисел. (По предложению Мостеллера и Тьюки, Codex Book Company, Norwood, Mass.) Отложим по вертикальной оси y число ошибок, по горизонтальной оси x число правильных операций, как это показано на рис. 21. Тогда общая средняя доля ошибок будет представлена линией y = 0,0044 x .

Определение 3σ-границ – исключительно простая операция: надо только провести две параллельные линии на расстоянии три стандартных отклонения над и под линией y = 0,0044 x. (Масштаб на бумаге Мостеллера – Тьюки показывает 1, 2, 3 и 4 стандартных отклонения; 1 стандартное отклонение = 5 мм. Для сжатия одной из шкал нужна подходящая модификация, пример – на рис. 21.) Контрольные пределы делят 240 женщин на три группы:

Рис. 21. Зависимость числа ошибок (вертикальная ось) от числа правильных вложений (горизонтальная ось). Каждая точка – это результаты контроля работы одной работницы в течение месяца. Работало 240 женщин. Десять точек лежат над верхним контрольным пределом. Четыре точки находятся под нижним контрольным пределом; 226 точек – внутри пределов. На графике приведены не все точки. Десять точек над верхним контрольным пределом показывают мастеру, какого рода помощь нужна конкретным сотрудникам. Ему также следует попытаться понять, почему четыре человека, чьи результаты находятся под нижним контрольным пределом, показали столь превосходные результаты

А. Результаты лежат выше верхнего контрольного предела.

Б. Результаты лежат внутри контрольных пределов.

В. Результаты лежат под нижним контрольным пределом.

Женщины в группе А нуждаются в специальной помощи. Здесь не стоит пытаться определить, какова может быть помощь. Это ответственность мастера и менеджмента компании, однако некоторые предположения можно сделать.

1. Некоторые люди не способны с ходу понимать значения печатных слов (вид дислексии). Людей с таким недостатком надо перевести на другую работу. (Дислексия не означает недостаточность умственных способностей или слабой школьной подготовки.) Следует нанять психолога для конструирования тестов с целью проверки способности сотрудников воспринимать печатное слово.

2. Некоторые женщины, возможно, нуждаются в очках (как в примере в главе 12).

Женщины в группе Б представляют собой систему и не нуждаются в специальной помощи. Было бы неверным информировать их об ошибках, которые они сделали. Их не следует ранжировать – № 1, № 2 и так до последнего номера. Напротив, менеджменту нужно работать над системой. По приведенным данным нельзя судить об этой работе менеджмента, но во время визита статистика было обнаружено, что некоторые ящики стояли слишком высоко и женщинам было трудно до них дотянуться. (Интересно, почему менеджеры не заметили и не исправили много месяцев тому назад этот недостаток.) Другое предложение относительно группы Б – дать всем тот же тест на чтение, что и для группы А. Сотрудниц, у которых возникнут трудности при тестировании, следует перевести на другую работу. Постоянное совершенствование системы уменьшит наклон прямой линии, проходящей через начало координат, которая представляет общие результаты.

Люди в группе В заслуживают отдельного внимания. Они достойны вознаграждения. Важно понять, как они выполняют свою работу и какими особыми возможностями обладают.

Первым шагом должен стать анализ системы контроля. Насколько она эффективна? Хорошо известно, что контролеры могут пропускать до 40 % ошибок и вести контроль с переменным качеством. Они также могут забраковать безупречную продукцию.

Организация контроля для достижения исключительно высокого качества. В производстве и в сфере услуг существуют примеры, когда совершенство в работе еще не достигнуто, а цена ошибки или дефекта высока. Шпиндели переднего вала автомобиля могут подвергаться 100 %-ному контролю по причинам, связанным с безопасностью. Лучшим решением было бы достижение состояния статистической управляемости при производстве шпинделей с вариабельностью намного меньше требуемой.

Существует потребность в тщательности вычислений в банке, заполнения рецептов, расчетов тарифов, публикуемых налоговыми бюро. Начисление процентов, штрафов и другие транзакции в банке могут потребовать 100 %-ного контроля (или просмотра, или верификации, кто как предпочитает это называть) не только из соображений безопасности и заботы о репутации, но также и в целях минимизации полных затрат (см. главу 15).

Требуется, чтобы оба сотрудника работали с одинаковыми, без каких-либо пометок, копиями оригинала. Вычисления, сделанные этими двумя людьми, набиваются на перфокарты также двумя отдельными операторами. Сравнение с помощью машины обнаружит различие между двумя вычислениями или ошибку перфорирования, но не выявит неверных вычислений, если результаты согласуются друг с другом.