Дэвид Перл - Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные

Припомните сцену в «Энни Холл» [35] Фильм режиссера Вуди Аллена. 1977 г. – Прим. ред . : герой Вуди Аллена знакомится на балконе нью-йоркского дома с девушкой, роль которой исполняет Дайана Китон. Они кое-как, неуклюже строят беседу, а субтитры передают их истинные мысли, то есть – подтекст.

Хорошо бы во время собраний проецировать субтитры на стену, примерно так:

– Всем доброе утро!

(Боже, голова раскалывается!)

– Рад вас видеть!

(В котором часу мы вышли из бара?)

– Как хорошо, что Дженис смогла приехать к нам из Парижа.

(Приехала меня контролировать).

Но вообще-то люди и так улавливают подтекст, и об этом я не устаю напоминать клиентам, которые бьются над каждым словом своего выступления, то есть над монтажными листами. Да, ваши слова существенны, однако гораздо важнее другое: кем вы предстанете перед слушателями.

Сколько ни оттачивай слова, сколько ни улучшай сценарий, сколько ни возись с PowerPoint – все это современное колдовство не убедит аудиторию, если вы сами себе не верите. Мы все – грамотные потребители информации, мы привыкли к крупным планам и сразу же замечаем любую несообразность. Подлинность, спонтанность всегда возьмет верх и над искусством, и над информированностью.

Подтекст обогащает нашу жизнь, однако может привести к тайному конфликту. На поверхности все благополучно, а под поверхностью наши контексты вступили в бой.

Когда такое происходит на собрании, я поднимаю карточку со словами: « Пора поговорить откровенно ». Очень полезный элемент реквизита. Советую вам носить такую карточку в бумажнике. Это сигнал: мы дошли до той точки, когда пора высказать то, что не высказывается вслух, «слить ванну», как я это называю. Я предлагаю участникам спросить самих себя:

• Говорю ли я то, что думаю?

• Думаю ли я то, что говорю?

• Говорю ли я то, что нужно сказать, или то, что другие, как мне кажется, хотят услышать?

Это хороший способ «выпустить» контекст, указать на гориллу на холодильнике или слона в комнате. Вот несколько полезных фраз, которые способствуют настоящему разговору:

– Когда вы сказали это, я почувствовал вот что…

– Хотите ли вы что-то еще сказать по этому поводу?

– Можно я проговорю, как я понял то, что услышал?

– Как и о чем нам на самом деле следует поговорить?

Достаточно часто «оппоненты» обнаруживают, что на самом деле находятся в состоянии « свирепого согласия », то есть хотят одного и того же, но каждый по-своему. К примеру, глава исследовательского отдела и глава отдела маркетинга оба хотят, чтобы бизнес процветал, но видят разные способы добиться этого и каждый считает свой способ лучшим. Такова человеческая природа, что тут поделаешь. Умные лидеры знают, как использовать эту природу и превращать подковерную борьбу не на жизнь, а на смерть в здоровое соревнование.

Третий аспект планирования собрания, который непременно требуется учесть, – время. Нам трудно как следует выстроить план встречи в том числе и потому, что мы не в состоянии заранее вообразить, как надолго затянется тот или иной этап программы. На бумаге расписание выглядит убедительно, однако оно не имеет никакой связи с реальным ходом вещей. Любимый мой пример этой нестыковки – «время гендира».

Всякий раз, когда мы слышим преамбулу: « А затем наш гендиректор Джон в течение 10 минут поговорит о… », мы прекрасно понимаем, что это 10 минут гендиректора. Минуты гендиректора, как возраст женщины, подчиняются иной системе отсчета – не часам, а собственным ощущениям руководителя. Экстремальный случай я наблюдал на летней вечеринке с коктейлями. Гендиректор заявил, что «займет несколько минут» (нарастающая тревога), чтобы поприветствовать своих менеджеров по торговле и добавить «небольшой личный комментарий». Конечно же, нам не требовался ни PowerPoint, ни стулья, ведь речь должна была закончиться почти сразу. Спустя 50 минут и три обморока среди слушателей гендиректор все еще вещал. Когда третий слушатель отрубился и грянулся оземь, оратор посоветовал нам «оставить его в покое, пусть сам очухается» и послушать очередной анекдот. Да, это крайний случай, не все руководители столь легкомысленно относятся ко времени и физическому состоянию аудитории. И все же следите за минутами гендиректора бдительно – и учите босса смотреть на часы.

С другой стороны, привычка смотреть на часы тоже может превратиться в невроз. Сказано в сценарии – шесть минут, и, не дай бог, потратить семь, а 10 и вовсе катастрофа. Мы забываем о том, что и «шесть минут» были лишь прикидкой, основанной на приблизительном представлении о том, как пойдет наше мероприятие.

Как следить за ходом времени даже в разгар самой напряженной встречи? Лондонская дизайнерская фирма ICO предложила гениальное, на мой взгляд, решение. Рекламное агентство Wieden Kennedy попросило их изобрести «умную мебель», которая повысила бы качество собраний и способствовала бы тому, «чтобы время не бежало незаметно». ICO создала потрясающе простой TimeTable – стол с десятью светящимися полосами посередине, каждая полоса соответствует 10 % общего времени собрания. В начале встречи выставляете запланированное время, и, по мере того как время уходит, светящиеся панели гаснут одна за другой. Когда время закончится, стол вежливо проинформирует присутствующих: «Собрание завершилось, прошу вас, соблюдая порядок, покинуть помещение». Есть другая версия – она мне еще больше нравится: устанавливаешь режим «диско», и, когда время закончится, стол заиграет громкую мелодию в стиле диско, а световые панели замерцают всеми цветами радуги. Хочу такой!

Мы промахиваемся и с оценкой времени, нужного для выступления, и с оценкой содержания, которое норовим впихнуть в одну встречу. Постарайтесь понять, не сколько всего вы хотели бы поведать публике, а сколько она способна вместить, не говоря уж о том, чтобы осмыслить и использовать.

– Как прошла вчерашняя встреча?

– Замечательно. Потрясающее! Поворотный момент.

– Что нового вы узнали?

– Понятия не имею. Надо заглянуть в записи, если найду.

Мы перегружаем слушателей не из садистских побуждений. Нет, наши мотивы чисты, мы стремимся облагодетельствовать этих людей. Просто, выстраивая свой идеально подогнанный план, мы забываем о том, как учимся мы сами, сколько – и не больше – можем усвоить из часового доклада, как быстро мы устаем и нуждаемся в паузе, чтобы переварить услышанное. Мы забываем, что работа слушателя – тяжелая и утомительная работа.