Дэвид Перл - Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные

Если вы не знаете, как решить проблему, испробуйте простенькую технику НЛП. Вместо того чтобы вырабатывать планы, как добраться отсюда туда, представьте будущее, где вы уже решили проблему, и проработайте обратный путь. По идее, это не должно работать, но, тем не менее, работает. Просто потому, что вы используете воображение, а не логику.

Вот это принципиальный вопрос. В фильме «Аполлон-13» все искали правильный ответ: сколько горючего надо сжечь и какую надо развить скорость, чтобы полуразрушенный автономный блок мог приземлиться, когда инженер тихим голосом сказал, что электричество закончится задолго до входа в плотные слои атмосферы.

Команда ученых тщательно работала над проблемой. Но это была не та проблема.

Как любил говорить своим коллегам Марвин Бауэр, специалист из крупнейшей в мире компании по решению проблем McKinsey and Co [44] Международная консалтинговая компания, специализируется на решении задач, связанных со стратегическим управлением. – Прим. ред . : «Убедитесь, что вы отвечаете на верный вопрос, а не лечите симптом».

Как мы, решающие проблему, усугубляем ее?

Иногда мы уделяем мало энергии решению проблемы, потому что нам кажется, будто ее решение лежит за гранью наших возможностей или влияния. Мы стесняем свои возможности чувством беспомощности. Я всегда вижу, как человеку становится не по себе, когда он понимает, что невольно способствует той проблеме, для которой он ищет решение. Но в итоге это прибавляет ему сил.

Мой отец любил говорить (свободно цитируя остроумного мудреца Бернарда Левина [45] Генри Бернард Левин (1928–2004) – английский журналист, писатель, теле– и радиоведущий. – Прим. ред . ): «Если у вопроса, который вы пытаетесь решить, есть простое решение, то абсолютно нет смысла дальше его обсуждать». Вопрос, на который нет ответа, все равно стоит задать. Мир бизнеса думает абсолютно по-другому: у всех проблем якобы есть решение, и проблемы появляются для того, чтобы их решать.

Великие деятели искусства любят задумываться над непостижимыми вопросами. Когда Шекспир спрашивает: «Быть или не быть?», он не ожидает прямого, черно-белого ответа. Типичный представитель бизнеса предпочел бы концовку «Гамлета», где на основании статистики и маркетингового исследования доказывалось, что Быть статистически лучше, чем Не Быть, в то время как Не Быть позволяет сократить на круг расходы.

Если у некоторых проблем нет решения, это не означает, что над ними не нужно задумываться. Наоборот, если вы пытаетесь найти ответы на нерешаемые вопросы, вы начинаете думать по-новому. Обсуждение таких вопросов может дать очень полезные дополнительные результаты для организации.

Если вы хотите усилить вашу команду, заставьте ее столкнуться с дилеммой. Это вопрос, на который нет правильных или неправильных ответов. Дилеммы заставляют нас выбирать между двумя (или более) правильными или двумя (или более) неправильными вариантами. Команде приходится думать глубже, использовать способность к суждению, опыт, систему ценностей, а не только интеллект.

Наш состоящий из двух полушарий мозг часто не видит более двух противоположностей. Я как-то помогал проводить на Майорке встречу финансовой компании Skandia. Тогда стратегическое обсуждение зашло в тупик. Одна группа выступала за план А, другая за план Б. Они обратились к Нику Пойнтц-Райту, их сдержанному, но невероятно умному исполнительному директору, за решением: А или Б? Ник, который внимательно следил за процессом обсуждения проблемы, сказал: «Я не думаю, что ответ А или Б. Я думаю, что ответ – сначала А, потом Б». Другими словами, оба варианта подходили, просто нужно было применить их в правильной последовательности.

Это очень важный вопрос, который нужно задавать, когда в команде намечается конфликт. Или кажется, что намечается. Я встречал команды, которые в основном соглашались с тем, как должна решаться проблема, но спорили из-за нюансов. Я называю это «свирепым согласием», и такой процесс часто отбирает у команды намного больше сил, чем реальный спор. Очень часто при этом замешано эго: люди настаивают, чтобы все было сделано, как они хотят, исключительно из соображений престижа. Дженни, мудрая и очень способная чиновница, однажды поделилась своим золотым правилом: «Вы можете добиться от людей чего угодно, если не пытаетесь тянуть одеяло на себя». Если невозможно прийти к единому решению, потому что все спорят о пустяках, помогите людям выйти из этого положения, заставьте их увидеть, что неважно, какой дорогой идти к цели, лишь бы все шли к этой цели. Другими словами, напомните им, что в конце концов они все согласны.

Существует проверенная временем техника для решения конфликтных ситуаций:

Найдите повод для согласия и поищите пути к отступлению .

По Библии, человеческая история началась с продажи:

«И сказала жена змею: плоды с дерев мы можем есть, только плодов дерева, которое среди рая, сказал Бог, не ешьте их и не прикасайтесь к ним, чтобы вам не умереть. И сказал змей жене: нет, не умрете» (Бытие 3).

Змий – настоящий «впариватель». Ева знает, что яблоко есть не стоит. Минута во рту, вечность в бедах (или в бедрах). Но змий знает свою клиентку и, слегка подтолкнув, он заставляет ее совершить покупку. Мало того, Ева едет себя как франчайзер или покупатель-распространитель и тут же протягивает сомнительное, но вкусное яблоко Адаму.

«Так что, когда женщина увидела, что древо хорошо для еды, что оно радует глаз и что оно делает мудрее, она взяла яблоко и съела его; и она также дала своему мужу, и он ел. Затем открылись глаза у обоих, и поняли они, что наги; и они сшили вместе фиговые листы, и сделали себе набедренные повязки».

Мы только что стали свидетелями рождения Свадьбы, Греха, и, кажется, Одежной Индустрии. И все это благодаря продаже.

Купля-продажа – квинтэссенция человека. Как только у нас появилось больше, чем было нужно, мы начали меняться, торговать или продавать излишки.

Продажа – это не только то, чем занимается департамент продаж. Мы все всё время торгуем. Это включает в себя продажу историй, идей, продуктов и, давайте не забывать, самих себя.