Дэвид Перл - Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные

• Не выходит точный подсчет, попробуйте посчитать приблизительно.

• Если материальные мерила не подходят, предложите другую систему оценки. Например, моральные ценности.

Если ни один из этих способов не сработает, смею предположить, беда не в том, что итоги собрания невозможно подсчитать, а в том, что люди не хотят этого делать. Ваши коллеги уклоняются от задачи оценить окупаемость инвестиций, потому что сразу станет ясно, какое жалкое у вашего собрания портфолио. Неприятный щелчок по носу для крутых прагматиков – и тут-то им приходится что-то менять.

Так что если вы не можете подсчитать отдачу от собрания, задумайтесь, имеет ли смысл вкладывать в него средства.

Подход с точки зрения капиталовложений напоминает людям о том, как ценно их время. Только они вправе распоряжаться этим ресурсом. Во всяком случае так должно быть. Но даже самые современные компании относятся ко времени на феодальный лад и оставляют за боссом право распоряжаться временем подчиненных. Ну ладно, про «феодальный» это я переборщил. Босс не угоняет скот, не настаивает на праве первой ночи, и все же во многом система остается феодальной. То же крепостное право, только в скрытом виде. Множество проблем, с которыми вы столкнетесь, когда начнете исправлять собрания в своей организации, порождены как раз этим чувством: «Мы не распоряжаемся своим временем». Подчиненные не вправе решать, какие собрания посещать или не посещать, а потому их присутствие не имеет особого значения. Наше «да» имеет силу только тогда, когда возможно и «нет».

Этим людям не придают значения – откуда взяться смыслу у их встреч?

Для танго нужны двое. Рабство не отменяется только потому, что рабы не возмущаются. Когда младшие ворчат: «Приходится идти на собрание», подразумевается: «Наверное, это собрание нужно посетить, а может, нет, но мне недостает мужества проверить и поставить под вопрос обязательность моего присутствия, а то еще уволят».

Всю вину валят на босса. Иногда заслуженно, чаще – по недопониманию. Среди начальников не так уж много телепатов, по крайней мере я не встречал. Если вы считаете встречу, куда вас «загоняют», бесполезной, имеет смысл высказать свое мнение начальнику.

Вы не раб, но, если поймали себя на поведении, достойном раба, прекратите немедленно – или не жалуйтесь.

Так, а если вы – другая сторона? Барон-разбойник, босс, хищно присваивающий чужое время? Нет, вы-то себя таким не считаете, но, может быть, так воспринимают вас коллеги, такую роль отвели вам в организации?

Когда клиенты начинают жаловаться на рутину и скуку, я приглашаю их в «героическое путешествие». Путешествие с приключениями – древнейший сюжет, на котором основаны легенды, великие книги и подавляющее большинство голливудских фильмов. Человек переосмысляет свою «заурядную» жизнь как сюжет, героем которого является он сам. Внезапно открывается возможность для приключений, даже мелочи приобретают эпическое значение. Предстоят испытания, борьба с врагами. Рутину это не отменяет, но сама рутина становится намного занимательнее.

Мы не привыкли воспринимать самих себя как героев. Взрослому, серьезно работающему человеку непросто превратиться в персонажа детской книжки. Но потренируйтесь, начнет получаться. Если на каждый свой день на работе вы будете смотреть через видоискатель (прожектор на протагониста!), скука исчезнет.

На собрании этот прием работает прекрасно. Собрание превращается в эпизод фильма. Чего мы достигнем, что узнаем в этой серии?

Необходимое предостережение (только не пугайтесь): в своей истории вы герой, но в чьей-то чужой истории можете оказаться злодеем. То есть человек-то вы хороший и зла другим не желаете, но, если вы сами воспринимаете коллег как противников, естественно, что они так же относятся и к вам.

Вот тест для проверки. Пока вы читаете эту книгу, какие собрания вы себе представляете – те, которые трудны для вас, или те, которые трудны для других? Вероятно ли, чтобы для кого-то из коллег проблема ваших собраний заключалась в ВАС?

Возможно, что:

• Вы захватываете сцену, остальные чувствуют себя обделенными?

• То, что интересно вам, для «них» безразлично?

• Вы ищите консенсуса, «они» думают, что это проявление нерешительности?

• Вы просите поделиться идеями, «они» думают, что вы норовите идеи украсть?

Возможно ли, чтобы вы, такой замечательный, вызывали подобные негативные эмоции? Возможно ли, чтобы «они» были правы?

Те собрания, которые вам не кажутся плохими, могут напрягать других, причем вы можете оказаться частью проблемы или даже самой проблемой.

В деловом мире только и слышишь, как люди перекладывают друг на друга вину за неудавшееся собрание. Никто не берет вину на себя. Босс, говорят, виноват. Или, наоборот, виноваты рядовые сотрудники. Высший эшелон все подстроил. Система сбоит. «Они», всегда «они».

Раз мы взялись за реформы, кто-то должен принять ответственность на себя. Начнем прямо сейчас.

Один из способов проверить, не от вас ли исходит проблема, – задать вопрос в конце собрания. Не общий вопрос «как прошло», на который получите столь же общее «нормально». Попробуйте уточнить. Например:

« Как вы знаете, я стремлюсь повысить качество этих встреч. Лично я оцениваю сегодняшнее собрание на шестерку по десятибалльной шкале. Как его оцените вы?»

Другой подход – он сложнее, но он же и занятнее – самому оценить себя по принципу « Если это правда, я…»

То есть вы пытаетесь увидеть собрание их глазами. Выворачиваете память наизнанку и смотрите на себя глазами участников. С этой точки зрения вы увидите, что «им» не понравилось в ваших речах или поступках, что можно исправить – и запишите все замечания.

Если вы проделали это упражнение добросовестно, то сейчас у вас появилось две-три причины призадуматься, а если список вышел намного длиннее, значит, вы гиперсамокритичны – прилягте и отдохните, пока припадок перфекционизма не пройдет. Я стараюсь контролировать эту склонность, и все же мне вечно кажется, будто я прав, а меня не так поняли. Вернее, так кажется моему эго. Эго так и вопит у меня в голове: « Верное замечание, но. ..», или « Вижу, куда вы клоните, однако …», или « Будь у вас в жизни столько проблем и задач, сколько у меня, вы бы не так запели …»

Выключите этот голос хотя бы ненадолго и попытайтесь разобраться с каждым пунктом, заканчивая фразу « Если это правда, я …».

То есть, выйдя за пределы себя и следя за своим выступлением на собрании чужими глазами, я отмечаю: «Дэвид говорит по делу, но очень затягивает», или «Дэвид так и не упомянул о том, что интересует меня – о продажах», или «Что у него с рубашкой? Хамелеон ему на рубашку срыгнул?»