Итан Расиел - Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

В число вопросов полезно включить и несколько таких, ответ на которые вы уже знаете. На первый взгляд покажется непонятным, зачем это нужно. Дело в том, что такие «контрольные» вопросы помогают проверить искренность отвечающего и уровень его компетентности. Кроме того, вам может казаться, что вы знаете правильный ответ, хотя на самом деле правильных ответов несколько, поэтому ваша задача – узнать о проблеме как можно больше.

Составив план интервью, спросите себя: «Ответ на какие три вопроса я должен получить по окончании интервью?» Начиная интервью, держите в голове именно эти три вопроса – ответы на них вы должны получить во что бы то ни стало. Бывает, что ответов на эти главные вопросы вы не добьетесь (см. далее раздел «Проблемные интервью»), а иногда вы получаете их легко и быстро. Все остальное – лишь приправа к этому главному блюду.

Наконец, любое интервью должно завершаться так называемым «вопросом-прототипом». После того, как вы задали все намеченные вопросы (или если время, отведенное вам на интервью, на исходе), отложите план в сторону и спросите респондента, хочет ли он что-нибудь добавить к сказанному. Есть ли еще вопросы, которые, на его взгляд, стоило бы задать? Чаще всего респондент отвечает отрицательно, однако иногда с помощью этого вопроса вы наталкиваетесь на золотую жилу. Помните о том, что люди, с которыми вы беседуете, знают положение дел в своих компаниях, подразделениях или отделах лучше, чем вы. Они знают о проблемах, которые ускользают от внимания руководства, о том, кто какие интересы преследует и в чьем шкафу какой скелет спрятан. Если повезет, все это они расскажут и вам.

Во время интервью давайте собеседнику возможность высказаться. Большинство людей любят поговорить, особенно если вы проявляете интерес к их словам. Однако следите за тем, чтобы интервью протекало в нужном для вас русле, и при надобности без колебаний корректируйте его курс.

Консультанты McKinsey тщательно отрабатывают приемы проведения интервью. Первое правило, которому нас учили, – дать человеку понять, что вы внимательно его слушаете. Это делалось посредством вставки в ход беседы словесных меток типа «да», «понимаю» или просто «угу» (последнее я называю «фирменным мычанием McKinsey» [14]). Конечно же, ваше «угу» может ничего не значить, однако оно показывает, что вы поглощены разговором (даже если на самом деле думаете совсем о другом!). Кроме того, ваши краткие реплики дают собеседнику возможность собраться с мыслями и перевести дыхание.

Кроме того, вашу заинтересованность можно сообщить собеседнику с помощью языка жестов. Например, когда собеседник говорит, вы слегка наклоняетесь в его сторону. Когда он заканчивает фразу, вы киваете головой. Еще мы учились конспектировать. Мы вели заметки даже тогда, когда собеседник порол полнейшую чушь (а такое случалось достаточно часто!). Как и поощрительное мычание, конспектирование показывало собеседнику, что мы внимательно его слушаем. Кроме того, когда собеседник начинал говорить нечто действительно важное, мы оказывались наготове зафиксировать его слова.

Разумеется, этот прием не стоит доводить до абсурда. Сотрудники Фирмы рассказывают историю о двух консультантах, отправившихся интервьюировать высокопоставленного руководителя компании-клиента. Они представились, и один из них (менеджер проекта) стал задавать вопросы. Руководитель подробнейшим образом на них отвечал. Другой консультант все это время кивал головой и говорил «да», «угу» и «понимаю». При этом он старательно конспектировал (как его и учили), однако сам вопросов не задавал. Менеджер продолжал задавать вопросы, а консультант продолжал кивать и поддакивать. По окончании интервью менеджер поблагодарил руководителя за уделенное им время, и консультанты собрались уходить. Прощаясь, руководитель указал на второго консультанта и спросил менеджера: «Он вообще говорит по-английски?»

Консультант проводит интервью для того, чтобы получить доступ к опыту другого человека. Его задача – не говорить, а слушать. Важно не забывать, что у другого человека есть свои интересы, поэтому разговор надо направлять в нужное русло. Иногда это непросто сделать. Как-то раз мне пришлось интервьюировать менеджера по закупкам, работавшего на заводе клиента в штате Айдахо. Он знал буквально все о поставщиках завода, его клиентах, технических параметрах и производственных процессах, однако больше всего на свете его интересовала рыбалка со спиннингом. Он спрашивал меня, ловил ли я когда-нибудь рыбу на спиннинг. Если не ловил, то почему бы мне не заехать к нему в Покателло и не порыбачить? Передо мной встала непростая задача все время уводить его от любимой темы, поскольку я приехал, чтобы узнать нужные мне сведения, а не поговорить про рыбалку.

Чтобы получить информацию от другого человека, нужно помнить главное: собеседник должен чувствовать, что вам интересно его слушать. Используйте язык жестов, конспектируйте его слова. И последний совет: если вы считаете, что у человека есть на уме нечто важное, однако вы не знаете, что именно, просто замолчите. Пусть в беседе повиснет пауза. Природа не терпит пустоты, и большинство людей не терпит ее также. Велика вероятность, что собеседник начнет говорить, просто чтобы заполнить паузу. Если до этого он придерживался заранее составленного «сценария», то в этот момент он от него отойдет, поскольку готовился к чему угодно, кроме пауз. Попробуйте применить этот прием во время интервью, и результаты вас поразят.

Проводя интервью, мыслите стратегически: у вас есть цель, а время на ее достижение ограничено. Ниже мы привели семь советов, которые помогут максимально быстро получить от респондента желаемую информацию.

1. Устройте так, чтобы интервью назначил начальник респондента.Если интервью организуете не вы, а начальник респондента, то у последнего тем самым возникнет сознание важности этого интервью. Человек вряд ли станет водить вас за нос, зная, что вас направил к нему его собственный начальник.

2. Проводите интервью вдвоем с коллегой.Если вы пришли на встречу с респондентом один, вам будет очень сложно провести продуктивное интервью. Скорее всего, вы будете так поглощены конспектированием, что не сможете задавать правильные вопросы. Кроме того, от вашего внимания могут ускользнуть невербальные знаки, которые подает респондент. Чтобы этого избежать, время от времени меняйтесь с коллегой ролями спрашивающего и конспектирующего. Такой прием особенно уместен в случае, когда один из интервьюируемых обладает хорошими познаниями в области, о которой зашла речь в разговоре. Кроме того, всегда полезно иметь две независимых точки зрения на результаты интервью. Просто убедитесь, что человек, ведущий конспект интервью, точно фиксирует вопросы и ответы.