Итан Расиел - Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

3. Слушайте, не перебивая.В большинстве случаев вас не устроят односложные «да» или «нет». Вам нужны ответы развернутые, несущие как можно больше информации. Единственный способ получить их – внимательно слушать. Говорите ровно столько, сколько нужно, чтобы удерживать разговор в рамках темы. Не забывайте, что респондент чаще всего знает свой бизнес намного лучше, чем вы, и большинство сообщаемых им сведений вам так или иначе пригодится.

Еще один совет о том, как заставить человека сообщить побольше информации: ставьте вопросы открытого типа. Задавая вопросы, на которые можно ответить «да» или «нет», вы только эти ответы и получите. Предположим, вы хотите узнать, в какое время года спрос на определенный товар самый высокий. Вы предполагаете, что это лето или зима. Если вы спросите у менеджера магазина: «Самый высокий спрос наблюдается зимой или летом?», он ответит «Зимой» или «Летом». Однако возможно, что правильный ответ – «Весной». Не включив этот вариант в вопрос, вы выдаете свою некомпетентность. Зато если просто задать вопрос: «В какое время года спрос на товар самый высокий?», то менеджер даст вам нужный ответ, причем, возможно, гораздо более детальный, например: «Самый высокий спрос у нас весной, особенно на Пасху». Задавая вопросы открытого типа, вы получаете намного более информативные ответы.

4. Перефразируйте и еще раз перефразируйте.Прежде чем приступать к проведению интервью, консультанты McKinsey учатся перефразировать ответы собеседника. Важность этого навыка трудно переоценить. Большинство людей не привыкли думать или говорить в четкой форме. По ходу беседы они сбиваются, перескакивают на другие темы, перечисляют важные факты в одном ряду с не относящимися к делу. Когда вы повторяете собеседнику его собственные слова, только в более ясной форме, он всегда может подтвердить, правильно ли вы его поняли. Кроме того, при этом у собеседника появляется возможность кое-что добавить к своим словам или расставить дополнительные акценты.

5. Избегайте прямых вопросов.У одного менеджера работал консультант-новичок, недавно уволившийся из военно-морского флота. Обоим предстояло провести интервью с руководителем компании-клиента. Был составлен четкий план интервью, сформулированы ясные цели, и менеджер дал новичку возможность вести беседу. Консультант начал довольно агрессивно обстреливать собеседника вопросами, добиваясь точных ответов на поставленные вопросы, и ситуация стала походить на допрос военнопленного. Собеседник вскоре почувствовал дискомфорт, стал отбиваться от вопросов и в конце концов отказался отвечать вообще.

Вывод из этой истории таков: следите за реакцией собеседника и улавливайте, когда он начинает сопротивляться. Не начинайте интервью со сложных вопросов – приближайтесь к ним постепенно. Дайте собеседнику время, чтобы привыкнуть к вам и к самому интервью (подробнее об этом см. в следующем разделе).

6. Не перегружайте собеседника вопросами.Есть две причины, по которым не надо выпытывать всего, что человек знает. Первая из них: он и в самом деле может начать вам все рассказывать. Составляя план интервью, сосредоточьтесь на двух-трех самых главных вопросах. Если же вы вместо этого попросите собеседника рассказать все, что он знает о своей отрасли, то на вас может обрушиться лавина информации, и вам придется с огромным трудом выуживать сведения, которые на самом деле требовались.

Вторая причина: остерегайтесь той пресловутой соломинки, которая ломает хребет верблюду. Помните, что сама ситуация интервью (особенно если разговор идет о проблемах в бизнесе) не слишком приятна для большинства людей. Если вы усилите дискомфорт, начав психологически давить на собеседника, то он, возможно, откажется помогать вам или даже станет проявлять агрессию. Не стоит сжигать за собой мосты – в будущем вам, возможно, еще понадобится помощь этого человека.

7. Используйте тактику лейтенанта Коломбо.Если вы смотрели телевизор в 1970-е годы, то, возможно, помните лейтенанта Коломбо – одетого в плащ детектива, которого играл Питер Фальк. Расспросив подозреваемую, что она делала в ночь убийства, Коломбо брал свой старенький плащ и направлялся к двери. Перед тем как выйти за порог, он поворачивался, тер пальцем лоб и говорил: «Прошу прощения, мадам, совсем забыл кое-что спросить». Ответ на этот последний вопрос всякий раз подсказывал детективу, кто убийца.

Если у вас есть какой-нибудь особый вопрос, ответ на который вы обязательно хотели бы услышать, используйте тактику лейтенанта Коломбо. По окончании интервью собеседник расслабляется, у него исчезает ощущение, что у вас есть над ним власть. Его защитные рефлексы ослабеют, и он быстро выдаст информацию, которая вам нужна. Попробуйте применить этот прием на деле.

Кроме того, существует и тактика «супер-Коломбо». Вместо того, чтобы задавать вопрос, выходя из комнаты, подождите денек-другой, а затем неожиданно появитесь в офисе у респондента. Скажите, к примеру, что как раз проходили мимо и вспомнили о том, что не задали один важный вопрос. Такая ситуация кажется человеку гораздо менее угрожающей, чем интервью, и он, скорее всего, сообщит вам нужные сведения.

Никогда не забывайте, что для многих людей разговор о служебных проблемах довольно неприятен. Вы должны считаться с их тревогами и опасениями: это не только гуманно, но и выгодно для дела.

Однажды консультант McKinsey отправился вместе со своим менеджером на интервью с руководителем среднего звена крупной фармацевтической компании, над реструктуризацией которой работала Фирма. Этот менеджер трудился в компании уже 20 лет, и теперь больше всего на свете боялся, что специалисты McKinsey порекомендуют его уволить. Когда консультанты зашли к нему в кабинет, от страха с него градом катился пот. Пришедшие представились, и менеджер предложил им по чашке кофе – кофейник стоял на столике в кабинете. Он взял кофейник и попытался налить воды в чашку, однако не смог, так как его руки слишком сильно дрожали. Он поставил кофейник на стол и сделал еще одну попытку, но у него опять не получилось налить кофе. Наконец он приставил чашку к носику кофейника и только тогда смог налить кофе.

Я привел эту историю для иллюстрации того, насколько сильным стрессом иногда оказывается интервью. Выступая в роли интервьюера, вы обладаете определенной властью. Эта власть не распространяется на президента компании и старших руководителей, зато распространяется на многих других ее сотрудников. Только представьте, что про вас думает управляющий магазином, которому его босс приказал поговорить с вами и который знает, что у магазина есть множество проблем. Умение понимать дискомфорт собеседника, смягчать его и не злоупотреблять своей властью касается вашей ответственности как профессионала.