Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Рис. 23.Листок хода стандартных операций № 1

Рис. 24.Пример станков, продолжающих работать и тогда, когда их заправляют материалами

Рис. 25.Карта особенностей операции смены режущего инструмента

Рис. 26.Рабочие инструкции: обработка

Рис. 27.Рабочие инструкции: промежуточная сборка

Рис. 28Схема стандартных операций

Схема расстановки станков в этих инструкциях обычно приводится на отдельном листе бумаги формата А3, в качестве примечания к ней в отдельной колонке указываются последовательность работ, нормативный запас, время такта, чистое операционное время, нормы безопасности и проверки качества. Заполненный лист вывешивают на всеобщее обозрение поблизости от линий машинной обработки и промежуточной сборки. Мы называем его схемой стандартных операций.

Эта схема позволяет рабочим понять, чего ожидает от них бригадир.

Имея в подчинении много рабочих, бригадиру сложно запомнить, какую работу он поручил тому или иному человеку. Однако он всегда может проверить, все ли рабочие делают то, что нужно, просто посмотрев на схему стандартных операций. Также он может проанализировать стандартные операции, чтобы попытаться обнаружить потери и дефекты.

С помощью этой схемы менеджеры могут оценивать профессионализм бригадиров и следить за работой отдельных рабочих. Чтобы обнаружить ошибку, вызвавшую сбой, менеджерам необязательно присутствовать при поломке, им достаточно взглянуть на схему. Как инструмент визуального контроля эта схема очень полезна.

Ранее мы уже говорили о том, что стандартные операции предполагают такую рабочую компоновку, т. е. расстановку людей и станков и организацию движения материалов и деталей, которая дает самую эффективную систему производства. Здесь мы подробнее остановимся на том, какой должна быть эта компоновка.

Для создания в цехе атмосферы, благоприятной для командной работы, рабочая компоновка должна быть такой, чтобы рабочая зона каждого рабочего не была фиксирована и обособлена. Она должна пересекаться с зонами ответственности других рабочих, с тем чтобы занятые на разных участках рабочие могли друг другу помогать.

Если рабочая зона каждого рабочего фиксирована, то тот, кто работает быстрее, произведет намного больше деталей, чем тот, кто работает медленнее. У него появится больше свободного времени, в то время как более медлительные будут пытаться его догнать, отправляя на следующий участок дефектные детали. Обычно в этой ситуации объем производства зависит от темпа работы того, кто работает медленнее.

Во избежание возникновения подобной ситуации нужно сделать так, чтобы зона ответственности каждого рабочего пересекалась с зонами ответственности других и чтобы работа не вызывала затруднений у рабочих. А вообще их работа должна напоминать не эстафету по плаванию, а эстафету по бегу.

Чтобы работать стало проще, нужно уменьшить расстояние между рабочими (и их станками). Сделайте так, чтобы им было легче общаться друг с другом. Не следует планировать расстановку станков, исходя только из удобства обслуживания рабочим своего рабочего места.

Взаимопомощь (эстафеты по плаванию и по бегу)

В эстафете по плаванию разные по подготовке пловцы должны покрыть одну и ту же дистанцию. А в эстафете по бегу самый быстрый бегун может компенсировать отставание самого медленного в зоне передачи эстафетной палочки.

Мы считаем, что работа на производственной линии должна напоминать эстафету по бегу. Чтобы повысить производительность своих линий, бригадиры должны создать на них такие же зоны передачи эстафетной палочки.

«Дальние острова»

Если разместить рабочих хаотично, то вряд ли они смогут друг другу помогать. Распределяя работу и расставляя рабочих, старайтесь разместить их так, чтобы они могли помогать друг другу и работать вместе. В результате может также снизиться потребность в рабочей силе.

Рабочий поток или самотек?

Процесс движется вперед как поток вещей. Именно это мы называем «потоком работы». Если для транспортировки деталей и узлов используется конвейер и никаких других улучшений не проводится, то тогда работа не «протекает», а «идет самотеком». Работа, которая идет самотеком, создает многочисленные «дальние острова» и не позволяет нам эффективно использовать наше время.

Если станки будут окружать людей, как решетки зверей в зоопарке, то командной работы не получится. Ни один человек не сможет трудиться нормально, если его, как птицу, посадят в клетку.

Если рабочие зоны пересекаются, то временное отсутствие одного рабочего может компенсироваться другими, которые работают на станках, расположенных слева и справа. В некоторых случаях он может без ущерба для производства отсутствовать целый день. Объем производства в час может упасть, но мастер может продлить часы работы, чтобы получить требуемое количество продукции. Этот метод особенно эффективен на сборочных линиях, на которых высока доля ручного труда.

Важно, чтобы за время такта производилось именно то, что полагается, и не больше. Если рабочий думает только о повышении собственной производительности, то он может обработать множество деталей сверх потребности следующего процесса. В результате между ним и другими рабочими возникнут напряженные отношения, а у компании появится проблема, связанная с вынужденностью куда-то девать лишнюю продукцию. Что касается всей производственной линии, то ее производительность на самом деле упадет.

Как правило, там, где несколько человек выполняют по очереди какие-то операции, на каком-то этапе всегда возникает узкое место, и производственную мощность всей производственной линии определяет именно этот человек. Если занятый в этом процессе рабочий получит помощь, то узкое место исчезнет. Но на практике те, кто работает быстро, не хотят помогать другим. Вместо этого они продолжают производить и создают запас, превышающий потребность участка, превратившегося в узкое место. Из-за этого все остальные вынуждены работать медленнее, и общая производительность падает.