Коллектив авторов - Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Мы в Toyota называем этот феномен «потерями, связанными с перепроизводством». Из всех разновидностей расточительности эту мы считаем самой худшей.

Потери, связанные с перепроизводством, отличаются от других видов потерь тем, что они затеняют все остальные. Иные потери дают нам подсказки в отношении способов их устранения. Но потери, связанные с перепроизводством, создают «дымовую завесу» и мешают нам сделать корректировки и улучшения.

Поэтому первое, что нужно предпринять для снижения трудозатрат, – это устранить потери, идущие первым пунктом. С этой целью нужно перестроить работу производственных линий, установить правила, предотвращающие перепроизводство, и встроить в оборудование ограничители, исключающие возможность выпуска избыточной продукции.

Если эти меры будут приняты, все встанет на свои места. Производственная линия будет производить детали или узлы по одному за прием, как и должно быть. Потери, связанные с ожиданием, станут совершенно очевидными. При подобной организации работ устранять потери, перераспределять работу и сокращать персонал станет гораздо легче.

Потери, связанные с ожиданием, возникают, когда рабочий просто стоит и наблюдает за работой станка-автомата или когда он не может выполнять никаких ручных операций, пока работает станок.

Эти потери возникают и тогда, когда предыдущий участок не поставляет следующему детали, нужные для работы, и тем самым лишает рабочих возможности выполнять свою работу.

На приводимом ниже рисунке к каждому из станков а, б и в приставлен один рабочий. При этом рабочий просто стоит и наблюдает за работой станка. Сам он работать не может, даже если захочет, что и ведет к возникновению потерь, связанных с ожиданием.

Рис. 3.Потери, связанные с ожиданием

Рис. 4.Устранение потерь, связанных с ожиданием

Чтобы устранить эти потери, рабочему А поручили обслуживать по очереди все три станка. Рабочий А загружает сырье в станок а, нажимает кнопку «пуск» и переходит к станку б. Затем он загружает сырье в станок б и включает его. Перейдя к станку в, он делает то же самое. Включив станок в, он возвращается к станку а. К тому времени, как он вернется к станку а, тот уже закончит свою работу, и рабочий сможет сразу же инициировать еще один цикл работы станка А.

Устранение потерь, связанных с ожиданием, позволило высвободить из этого процесса двух рабочих. Аналогично можно попытаться устранить движения, ненужные для выполнения данной работы.

Рис. 5.Устранение потерь, связанных с транспортировкой

Потери, связанные с транспортировкой , – это потери, обусловленные ненужным перемещением предметов на какое-либо расстояние, их временным хранением или перекладыванием. Например, обычно детали перекладывают с большой палеты на маленькую, а затем временно помещают на станок, прежде чем они будут в конце концов обработаны. Усовершенствовав палеты, мы сумели устранить эти операции по временному размещению, и теперь один рабочий может обслуживать сразу два станка.

Потери, связанные с транспортировкой , возникают и во время перемещения деталей со склада на завод и по территории завода и тогда, когда рабочие снимают их со станков. На каждом из этих этапов детали приходится перекладывать и перемещать.

Потери, связанные с самой обработкой , возникают, например, когда направляющий штифт зажимного устройства не фиксирует приспособление и рабочему приходится самому держать зажим левой рукой. В результате процесс обработки не может протекать гладко и теряется время.

Кроме того, бывают потери, связанные с ненужными запасами, лишними движениями и с производством дефектов. Эти виды потерь в особых пояснениях не нуждаются.

Рабочий и производственная линия с избыточной мощностью неизбежно забегают вперед, если за ними не присматривать. Когда это происходит, потери оказываются скрытыми.

Иными словами, перепроизводство создает бесчисленные потери, такие как раздутый штат, повышенный расход сырья и электроэнергии, авансовые платежи рабочим, ускоренная амортизация оборудования, расходы на аренду помещения для хранения избыточной продукции и затраты на ее транспортировку.

В период медленного экономического роста перепроизводство – это преступление.

Многие мастера и менеджеры позволяют своим подчиненным делать что-то, что, возможно, совсем ненужно. Многие из них считают, что обязаны так поступать, и нередко не понимают истинной причины потерь.

Как бы решительно вы ни были настроены на устранение потерь, не понимая, из чего они складываются, вы никогда не сможет их ликвидировать. Поэтому перед всеми нами стоит важная задача – сделать так, чтобы обнаруживать потери научился каждый. Это – первый шаг к повышению эффективности.

Некоторые из многочисленных видов потерь обнаружить легко, другие – сложно. Легче всего распознать потери, связанные с ожиданием.

Например, если время цикла – три минуты, а рабочий может возобновить свою работу только после минутного ожидания, то сам рабочий, его бригадир и другие начальники будут, конечно, знать, что эту минуту он простаивает без дела. Однако если всю эту минуту рабочий будет что-то делать, демонстрируя, что он работает, то понять, какие именно возникают потери, будет невозможно (так как они примут вид потерь, связанных с транспортировкой и самой обработкой). Или же если он использует это время для обработки следующей заготовки, то эти потери (связанные с перепроизводством) вообще не обнаружат. Чтобы разработать соответствующие контрмеры, надо снова перевести все эти три вида потерь на язык потерь, связанных с ожиданием.

В этой ситуации мы можем принять следующие меры:

1. Попросить рабочих строго выполнять стандартные операции, не допускать никаких отклонений.

2. Препятствовать забеганию вперед с помощью производственной системы, использующей канбан [4].

3. Четко указать на конвейере рабочую зону каждого рабочего, чтобы никто не смог опережать график и делать лишнюю работу.

Подробнее об этих мерах мы расскажем в следующих главах. Важно помнить, что для устранения потерь надо их сначала найти. Нужно изменить организацию рабочего места таким образом, чтобы потери было легко обнаружить. Каждая из принимаемых вами мер сама по себе кажется незначительной. Возможно, вы решите избавиться от небольшого запаса деталей, постоянно хранящегося между двумя процессами. Но поскольку вы станете делать все это для повышения эффективности и сокращения затрат, вы должны будете постоянно задавать себе вопрос: «Почему происходят эти потери?» И тогда вы очень скоро найдете способы улучшения, которых добиваетесь.