Питер Симс - Мелкие ставки. Великую идею нельзя выдумать, но можно открыть

На следующем этапе ученикам были выданы сложные задачи, решая которые они уже не смогли бы продемонстрировать такие хорошие результаты. После этого им сказали, что они справились с заданием намного хуже, чем в первый раз, и попросили выразить на этот счет свое мнение. Ученики, которых хвалили за усилия, не только продемонстрировали лучшие результаты, им понравилось выполнять более сложные задания, даже несмотря на то, что теперь их результаты были хуже. Они не считали, что в данном случае результаты отражали их умственные способности, и хотели взять задания с собой, чтобы решить их дома. В заключительной части научной публикации, посвященной этим опытам, Двек написала: «Ученики, которых хвалили за приложенные усилия, сумели сохранить свою интеллектуальную самооценку перед лицом сложностей».

Напротив, те школьники, которых хвалили за их интеллектуальные способности, показали более слабые результаты и высказали совершенно противоположную реакцию. Они не собирались брать задачки домой, и полученный ими негативный опыт заставил их сомневаться в собственных интеллектуальных способностях. Двек писала: «Ученики, которых хвалили за интеллектуальные способности, получили стимул, укрепивший их самолюбие, но при первых же трудностях их мнение о себе сразу же пошатнулось». Более того, свыше 40 процентов учеников этой группы соврали о своих оценках, приукрасив их (среди тех учеников, которых хвалили за приложенные усилия, совравших оказалось всего несколько). Все это означало только то, что когда в учениках прежде всего ценили их интеллектуальные способности, они воспринимали неудачи как личное поражение, которое многие сочли позорным.

Результаты исследований Двек о влиянии похвалы на человека подтверждали общепринятое мнение о процессе формирования чувства собственного достоинства и уверенности в своих силах, тем не менее ее научная работа получила не так много отзывов. Дальнейшие исследования, в том числе выполненный специалистами колледжей Стэнфорда и Рида совокупный анализ 150 работ, в которых изучалось воздействие похвалы на человека, подтвердили основные положения работы Двек: избыточная похвала способностей человека усыпляет его настойчивость, в то время как похвала усилий, приложенных человеком, чтобы чему-то научиться, приводит к тому, что он начинает вести себя как личность с динамическим мышлением. Двек установила, что это правило работает вне зависимости от возраста.

И снова вернемся к истории компании Pixar. Управленческая философия компании базируется на взглядах, характерных для людей с динамическим мышлением. Топ-менеджеры студии Pixar продемонстрировали неустанное стремление преодолевать возникающие сложности и постоянно учиться, они готовы поручиться, что такое отношение перенимают все сотрудники компании. «Люди могут часто не соглашаться со мной, и я часто оказываюсь неправ, – утверждает Эд Катмулл, которого считают непререкаемым авторитетом компании, ее духовным лидером. – Если кто-то не согласен с моим мнением, мнением Джона Лассетера или мнением одного из директоров, мы не воспринимаем это как личную обиду». Более того, известно, что Катмулл часто расспрашивает уборщиков, работающих в компании, нравится ли им их продукция или нет и почему. Никакого взыскания или наказания за критику не предусматривается. «Так как никто никогда не наказывает за критику, люди охотно говорят то, что они действительно думают», – размышляет он.

Наверное, ни одна из историй о Pixar не иллюстрирует стремление компании развиваться лучше, чем история создания мультфильма The Incredibles [13]. Когда Pixar пригласила Брэда Бёрда на роль режиссера, тот только заканчивал работу над фильмом The Iron Giant («Стальной гигант») студии Warner Brothers, провалившимся потом в прокате. К тому времени Pixar уже выпустила три успешных мультфильма. Однако Катмулл, Стив Джобс и Джон Лассетер (ответственный за творческий отдел) сказали Бёрду: «Главное, чего мы боимся, это зайти в тупик, начав пожинать плоды славы, – мы не хотели бы сейчас задумываться, что мы все умеем. Мы хотим, чтобы ты пришел в компанию и встряхнул людей. Если нам покажется, что мы с тобой идем куда-то не туда, мы попытаемся аргументированно это объяснить, но если ты сможешь переубедить нас продолжать работать по-твоему, мы так и поступим». Об этом эпизоде Бёрд сказал профессорам из Стэнфорда Роберту Саттону и Найагриве Рао следующее: «Часто ли в жизни можно столкнуться с таким случаем, чтобы в компанию, в истории которой не было ничего, кроме постоянных успехов, пригласили на работу человека, только что закончившего работу над провальным проектом, и сказали ему – давай, вперед, делай по-своему, встряхни нас?»

Бёрду вскоре предстояло проверить эти договоренности на деле, когда он высказал амбициозные идеи фильма The Incredibles. Его ви́дение этого мультфильма предполагало так много героев и сцен, что отвечающая за техническое обеспечение команда Pixar должна была бы этим заниматься десять лет и истратить 500 миллионов долларов. «Как мы вообще сможем это сделать?» – спрашивали специалисты. Однако убежденный в своей правоте Бёрд ввел ряд изменений в технологический процесс Pixar, и студия от этого только выиграла. Один из способов, используемых Бёрдом, чтобы «встряхнуть» людей, заключался в следующем: он искал сотрудников, которых все считали белыми воронами , полагая, что их нетрадиционные взгляды могли бы помочь решать стоявшие перед студией задачи. «Многие из этих людей были недовольны текущим положением дел и имели свое мнение о том, как надо делать то и это, – вспоминает Бёрд. – Мы дали этим белым воронам шанс испытать их теории на практике и в результате действительно стали делать какие-то вещи по-другому».

Одним из нововведений стало изменение подхода к составлению раскадровок и требований к компьютерной графике. Так, например, аниматоры создали то, что Бёрд называл супердетализированными раскадровками . Они симулировали движение камеры, чтобы показать, какие части картинки должны быть более детализированными, а какие – нет. Это позволило сосредоточить усилия на фрагментах фильма, требующих повышенного внимания, – на динамичных сценах с разрушениями и сражениями, которые были основными в сценарии.

Несмотря на повышенную сложность и троекратное увеличение количества сцен, компания в результате создала новый фильм, потратив на каждую его минуту меньше денег, чем при создании предыдущего фильма Finding Nemo («В поисках Немо») [14]. «Мы хотели, чтобы все сотрудники втянулись в этот процесс, – рассказывает Бёрд. – Общим у них была неуемная тяга к экспериментам. Они все как бы говорили себе: “Я хочу докопаться до сути этой проблемы. Именно этим я и буду заниматься”. Если бы у нас стояли герметичные окна, по ним бы стекал пот».