Питер Симс - Мелкие ставки. Великую идею нельзя выдумать, но можно открыть

Однако с основным бизнесом Pixar ситуация оставалась тяжелой, и над будущим анимационного подразделения снова нависла угроза. Анимация по-прежнему не приносила компании никакой прибыли, но, как и раньше, стоила Джобсу денег. Вскоре после выпуска фильма Red’s Dream Джобс в очередной раз стал подумывать о закрытии анимационного подразделения. К 1988 году он уже инвестировал в Pixar десятки миллионов долларов, и когда Катмулл пришел к нему и предложил создать новый короткометражный фильм – Tin Toy («Оловянная игрушка»), Джобс сказал, что на этот раз он сначала хотел бы узнать побольше о будущем фильме. Дэвид Прайс описывает эту сцену в книге The Pixar Touch следующим образом:

Скептически настроенный Джобс пришел в офис Лассетера выслушать сюжет фильма (рабочее место Лассетера уже не располагалось в коридоре). На этой встрече также присутствовала команда аниматоров, на стене висели раскадровки, и Лассетер пробежался по всем рисункам, изображая действие мультфильма на себе – почти так же, как делали специалисты студии Диснея на протяжении десятилетий. Однако в этот раз ставки были намного выше. Мы знали, что в этот раз мы не просто предлагаем идею фильма, мы предлагаем дать нашему подразделению шанс выжить, говорил Ральф Гуггенхайм, управляющий анимационным подразделением.

Джон Лассетер разыгрывал сцены из раскадровок для фильма Tin Toy перед Стивом Джобсом и Эдом Катмуллом, показывая на различные сцены указкой. Все были в ужасном напряжении! Джобс, конечно, в конце концов согласился на создание короткометражки, и это решение впоследствии доказало свою мудрость. В этом мультфильме продолжительностью примерно пять минут рассказывалось о ребенке, играющем со своими игрушками, с точки зрения оловянной игрушки, носившей удобное имя Тинни. Сначала Тинни просто очарован мальчиком, но потом приходит от ребенка в ужас, когда тот начинает гоняться за ним и швырять его по всей комнате.

Эта короткометражка принесла более значительную победу. В 1988 году она получила «Оскара» за лучший короткометражный анимационный фильм. Этот «Оскар» не только воскресил интерес Джобса к анимационному подразделению, но также укрепил репутацию студии Pixar в киноиндустрии вообще и в студии Диснея в частности, хотя ее руководство к тому времени уже много раз неудачно пыталось переманить Лассетера.

На протяжении последующих нескольких лет Джобс постепенно менял направление развития студии в сторону цифровой анимации. Оказалось, что компьютерным системам Image Computer не было суждено продвинуться дальше круга ранних последователей. Эта часть бизнеса была продана компании Viacom в 1990 году за 2 миллиона долларов. В марте 1991 года, после того как годом ранее компания потеряла около 8,3 миллиона долларов, Джобс снова начал финансировать ее развитие, но только после того, как уволил тридцать сотрудников из семидесяти двух и закрыл все направления, кроме групп цифровой анимации для телерекламы и разработки программного обеспечения RenderMan. Многие обозреватели в Кремниевой долине тогда поставили на Pixar крест. Тем временем Лассетер со своей командой аниматоров начал приносить компании прибыль, создавая рекламу для телевидения, и за 1990 год доходы Pixar составили 1,3 миллиона долларов и держались на уровне 2 миллионов долларов ежегодно в течение нескольких последующих лет. По иронии судьбы именно анимация стала единственной доходной частью бизнеса и помогла профинансировать разработку программного пакета RenderMan.

К началу 1990-х Pixar уже обладала достаточным опытом создания короткометражек, и эта технология привлекла внимание студии Диснея, которая хотела вступить с Pixar в партнерские отношения для разработки полнометражного фильма. Лассетер воспользовался идеей первого короткометражного фильма Tin Toy для создания The Toy Story («Истории игрушек»), нового полнометражного фильма, который студия Диснея продюсировала совместно с Pixar, а затем и распространяла по соглашению, о котором было объявлено в мае 1991 года. Дерзкой мечте Джона Лассетера суждено было вскоре сбыться.

Сеть кафе Starbucks развивалась по похожему сценарию. Вспомним, когда Говард Шульц основал то, что впоследствии стало компанией Starbucks, бариста в его заведениях носили галстуки-бабочки, в залах все время играла оперная музыка и в кофейнях не было стульев. «Мы совершили массу ошибок», – регулярно признавался Шульц. Он и его команда учились в процессе работы, постоянно экспериментируя. Основываясь на своих наблюдениях устройства итальянских кафе, Шульц грезил идеей создать совершенно новую сеть заведений, для которой он разработал свою концепцию Starbucks: в этих заведениях люди должны наслаждаться вкусом замечательного кофе и непринужденным общением. А что касается специфических особенностей, то заведения Starbucks сегодня совершенно не похожи на те, что изначально задумывал Шульц.

Starbucks стал таким, каким мы его знаем сегодня, внимательно откликаясь на пожелания посетителей и одержав серию маленьких побед. На самом деле Шульц описывал концепцию Starbucks так: «Это что-то среднее между догмой и гибкостью». Пока идеи соответствовали принципам, декларируемым компанией, Шульц считал, что они должны просто сказать да на запросы клиентов. Так, например, Шульц изначально не хотел пользоваться обезжиренным молоком, так как он считал, что его вкус не идет ни в какое сравнение со вкусом обычного молока, и это в целом соответствовало его представлению об итальянском кафе. Когда же покупатели начали требовать обезжиренное молоко, Шульц сдался. Успех кофе с обезжиренным молоком стал важной маленькой победой и вскоре обернулся чем-то большим: обезжиренное молоко стало использоваться почти в половине всех порций латте и капучино, которое разливали в Starbucks. «Когда я оглядываюсь назад, это решение кажется очевидным», – писал Шульц в книге Pour Your Heart Into It [48], но это решение вовсе не лежало на поверхности; правильность такого выбора доказал резкий рост продаж.

Даже Шульц не мог предугадать, что бесчисленное количество различных видов латте в заведениях Starbucks в результате удовлетворят миллионы невыраженных желаний. К началу 1980-х потребление кофе в расчете на человека снижалось уже в течение двадцати лет. Шульц и его коллеги выслушивали массу критических советов от бесчисленного количества сомневающихся, в том числе и от многих инвесторов, которые отвергали идеи, предложенные компанией. Но по мере того как за каждой маленькой победой следовала очередная, они поняли, что людям хотелось иметь доступную им роскошь и они были готовы платить по два доллара за широкий выбор экзотических вкусов капучино, как и за эспрессо-макиато.

Некоторые преимущества метода маленьких побед трудно переоценить. Так, они стимулируют дальнейшее развитие и могут быть крайне полезны, помогая избежать фрустрации, часто сопровождающей любой творческий процесс. Если бы короткометражки Pixar не дали никаких ощутимых результатов, а таковыми были, например, овации на конференции SIGGRAPH, Стив Джобс наверняка свернул бы работу анимационного подразделения компании. Маленькие победы также помогают заткнуть рот пессимистам. Даже несмотря на то, что первые короткометражки не приносили студии прибыли, Джобс уже был готов посмотреть, как получится следующий фильм. Или же вспомним о применении гибкого метода при создании программного обеспечения, когда в непрерывном процессе разработки постоянно происходят открытия. Главное в этом деле то, что разработчики находятся в поиске и одерживают маленькие победы, подтверждающие правильность выбранного ими пути. Когда выпускается версия 1.0 какой-либо программы, разработчики ищут подтверждения, что пользователям понравились какие-то ее отдельные функции, или же пытаются обозначить круг проблем. Иногда им приходится полностью изменить основное направление разработки. Позитивные отклики пользователей означают, что клиентов устраивают характеристики программы и они будут лучше воспринимать следующие разработки. Самих же разработчиков это мотивирует, ведь они смогли сделать что-то, что заслужило одобрительные отзывы. Помимо всего прочего возрастает уверенность руководителей и инвесторов в том, что выбор метода гибкой разработки был верным. Вик полагает: «Серия маленьких побед при решении небольших, но значительных задач… создает своеобразный стереотип, который способен привлечь союзников, отпугнуть соперников и снизить сопротивление».